轉型，成為企業怎么都逃不開的宿命。

       數字經濟以前的社會，再也回不去了，而如果我們還用舊有的方式做事，就是危險的。

       做線下餐飲的，一場疫情讓曾經滿滿當當的顧客，無處可尋；做消費品的，當流量紅利退去，企業陷入“裸泳者”的窘境；做供應鏈的，全國十幾個工廠，追求整體數字化協同，降低庫存周轉期，簡直是癡人說夢。

       你不做，競爭對手做了，活下去的就是它。

       “倒逼”這兩個字的力量，就是數字化生存的意義。我們來看看它的魔力——逆境之下，進擊不止。

       盡管現實百般磨難，但“做到10倍好，比提升10%更容易”，依舊在發生。突破重重阻礙的企業，究竟做對了什么？

       而又有多少企業在“偽數字化”的行為中，扼殺了企業的生命力？


       先給大家講一個故事。

       在招聘求職賽道，競爭進入了白熱化。智聯招聘、前程無憂、boss直聘等老牌企業在盡力搶用戶，還有主打社交的脈脈、領英，以及百姓網、趕集網也積累起了眾多用戶，甚至最近掀起了一陣上快手“直播招聘”的熱潮。各個平臺都想在整體招聘大盤的廝殺中，爭得一席之地。

       然而，有這樣一家公司，主打求職（1號職場）與招聘（1號直聘），在不到一年時間已積累近千萬求職用戶，其服務的企業用戶已經覆蓋了互聯網、文化教育、電子、制造、零售、餐飲等諸多行業。

       它定位于大數據驅動的職業規劃服務平臺。在今年5月份完成了數千萬元的A輪融資。這家公司叫上海小磚塊網絡科技有限公司，請記住這家獨特的企業。

       為什么當行業供給側已經如此飽和、老牌強者環伺的情況下，名不見經傳的小公司還能殺出重圍？

       再來看另一個故事。

       疫情三年，餐飲行業的艱難不勝枚舉，各路商家都在懷念疫情前餐廳沸騰的場景，壓力陡增。

       然而， 有一家中餐連鎖品牌在負重前行中，一個月內新會員暴增50萬，付費會員卡直接多賣了3萬張！

       當大多數企業后知后覺地討論著私域要不要做，怎么做的時候，指數級的增長已然發生。這家企業就是老鄉雞。

       在集團的會員運營戰略中，這家其貌不揚的中餐館，用一個id連接顧客的一切體驗、服務、消費，面向多平臺，不斷迭代整合，基于“公域、私域共生體”，輕松玩轉會員運營。

       “品牌-轉化”實現了閉環與循環，無數家企業每天都期待的事情，它做到了！為什么？

       答案是，有效數字化。

       在具體討論這兩家企業的舉措前，我們先來探討一下，究竟什么是有效數字化？對于企業而言，顯然是能夠產生經濟效益的數字化才是有效的數字化，它考核的應該是ROI。

       那么從大量數字化企業的真實案例來看，有效的數字化總體上有以下幾個特征：

       1. 告別單一，走向全域

       當我們提到全域、全渠道時，我相信，肯定有人在想，多一個分發渠道，增加一個運營動作而已。或者還有人覺得，我能把一個渠道運營好就很不容易了，談何走向全域。

       事實上，全域代表的是一種有效的資源利用，既不等于鋪攤子，也不等于算數疊加。

       看看這位經營多年的業內服務商怎么說：

       “支付寶和微信都通過小程序讓商家有了運營陣地，抖音很適合賣商品和優惠券，美團和餓了么上擁有公域外賣流量。每個平臺都有優勢，企業需衡量，集中資源發力最高效的渠道。”

       企業具體該怎么做，如何平衡，得看自身有什么樣的基因。

       它要求一方面要理清渠道之間復雜的關系，另一方面還要給用戶提供更連貫的用戶體驗。做得好不好，取決于你如何認識你的平臺，更在于你如何給自己出題和解題。

       2. 用跑馬拉松的態度做數字化

       有效數字化，不是一個效率工具、競爭工具，也不是疫情之下的權宜之計，而是一種面向未來的生命力。

       如果沒有打五年、十年硬仗的準備，如果沒有長期的布局考量，如果過程中有任何飄忽不定，帶來的就不是曲線上揚，而是短期的抖動。

       數字化不是一場豪賭，而是企業堅定不移的實踐。

       我們常常看到大公司砸下重金去做數字化，并取得傲人戰績。或者一個本不太強的公司，憑借新平臺、新渠道，一夜爆火，仿佛誰都可以復制這種成功。

       真正實現數字化的公司，應該是漸進的，從一個階段性勝利，到另一個階段性勝利，在每一個閉環中解決問題，是長期主義者的勝利。

       3. 新業態的催化劑
       
       短期看數字化，是生存問題，升級了老業務。而長期看數字化，必須要看是否有了新的業務出口。

       這一點上，越是傳統的東西，越是大有可為。

       2021年，考古盲盒破圈以后，河南博物院上線支付寶小程序，并推出《一起考古吧》互動產品，把多款河南博物院館藏文物搬到了支付寶地下室。

       通過數字化形式模擬考古現場，用戶可以在探方里進行寶物探索，并且用洛陽鏟、毛刷等常用工具進行寶物挖掘，還可以保存圖片分享出去。

       這就是數字化經濟強大的帶動能力。

       4. 讓創新型組織落地生根

       對于企業來說，數字化是手段，創新發展才是目的。而企業的創新力，終要落在組織上。

       有效數字化，在打通了數字化轉型的價值鏈以后，一定會形成一個創新型組織。

       我們舉一個例子，頻頻打造爆款的瑞幸本質上是一家數據公司，而賣了超過一億杯的瑞幸竟然是大數據算出來的。

       這是自其誕生之日起就奠定的數字化基因，更是背后組織、流程、研發、用戶洞察與體驗一整套組織的完美自洽。


       上面幾個特點，是絕大多數企業和商家很難做到位的。

       施耐德電氣全球執行副總裁、中國區總裁尹正，曾經總結過一些制造企業在數字化轉型中失敗的“樣本”。

       “很多時候制造業在做數字化，員工覺得這是IT部門，信息化部門，自動化部門的事兒，和我沒什么關系。”

       沒有一線員工的參與，數字化怎么能做起來呢？首先在企業的文化和氛圍上就存在一種固有的阻礙。

       同時，企業也的確是在進行數字化，上了ERP、MES等各種各樣的系統，但是系統是割裂的。“本來想做數字化，結果造成了千島湖。”缺乏整體的戰略意識，對效率的提升沒有任何益處。“數字化最后會造成更多的千島湖。”

       我們再來看一個大型企業轉型失敗的例子，家樂福中國在轉型中迷茫掙扎后的敗北。

       2019年蘇寧收購家樂福中國80%股份，引起零售行業的震蕩。

       這背后正是家樂福數字化轉型的挫敗。2015年家樂福為了應對電商的沖擊，開始上線網上商城，之后又嘗試接入美團外賣，以及布局便利店業務。但是在謀求轉型的強烈意識下，最終還是力所不逮。

       在此過程中，家樂福一直在追趕、模仿，外部環境促使它一直在改變，但是從根本上來講，并沒有通盤考慮，徹底改變整個零售的業務邏輯。要知道，不管是供應鏈還是支付、導購、營銷，每一步數字化轉型，水都很深。

       這樣的例子還有很多，比如有的企業希望通過大數據、云計算來提升業績，但是陷入了技術的盲目追求中，忽視了自身業務的特點和行業發展規律，好高騖遠，大力砸錢建設技術團隊、研發團隊，重金招聘高科技人才。在錯誤的道路上，樂此不疲。

       反而是錢花了，事兒沒辦成，虧得一踏糊涂。

       當然更多的企業，本質上處于不敢轉型，畏首畏尾的階段，“害怕花錢，但是更怕花的錢、付出的人力、精力不值得。”一位營收在一千萬左右的企業老板如是說。

       中國電子技術標準化研究院發布的一份報告指出，79%的中小企業仍處于數字化轉型的初步探索階段，12%企業處于應用踐行階段，達到深度應用階段的僅占9%。

       那么，這背后的根本原因是什么呢？

       重要的一點是，為了數字化而數字化。

       忘記企業的繁榮才是目的。在每一個數字化的決策中，你真的搞清楚了嗎？為什么決策做這個？目的是什么？為了實現什么？在驗證什么？

       這些問題，數字化的工具、系統、平臺本身并不能自己定義，是需要人、需要團隊來判斷和決策的。

當我們把轉型當作目的，當作終點，反而陷入了失敗的泥淖，仿佛在內力不足的情況下修煉七傷拳，只能是先傷己再傷敵，得不償失。

       具體而言，失敗的轉型主要有以下幾個特點：

       1. 僅僅把數字化看作是一個項目而非長期戰略

       有些時候，企業越著急越想快，越是急于擺脫現狀，失敗的幾率反而可能更大。

       2. 只會買流量，或者有流量無轉化

       過去幾年，伴隨著互聯網各個平臺崛起的流量紅利，成為不少企業增長的利器。基于此，大家的普遍認知就是數字化少不了簡單粗暴地買量。

       而現在我們已經能看到，熱衷于買量的”完美日記們”，是如何被流量所反噬的。

       3. 忽視數字化的創新型組織

       數字化轉型項目失敗或停滯不前，幾乎總逃不開組織問題和文化問題。在相關報告中，組織計劃不周全、目標不一致以及戰略不明確是企業轉型受挫的主要原因。

       4. 公司底層缺乏認識、思維上的再造與創新

       “最大的阻礙來自于老板”，一位佛山的中小型制造廠商的業務負責人無奈說道。一號位認知上的猶豫踟躕，直接帶來生產效率的停滯不前。

       很多企業管理者、創始人在上一個紅利時代待久了，口頭上喊數字化，但是具體決策中，依舊無法將新的生產要素運用到生產中，依舊延續上一個十年的作風，我行我素。

       所以，“認知創新”比“技術創新”還要難。沒有認知創新，就不會有大大超出競爭對手的時代卓越企業。


       一家做傳感器的公司，多品類，訂單特別小。

       有一天，這個企業突然發現自己增長不下去了，因為超越了管理的極限。它對客戶承諾多少天的交期，但是一直不知道到底有沒有做到，因為有的時候客戶也不那么較真。但是它發現員工每天都在工廠里加班，效率非常低。

       這種管理上的“黑箱"現象其實非常普遍，確定性的輸入，反而帶來了不確定性的輸出。

       如何打破這個黑箱？這需要數字化硬件，比如安裝電子掃描槍，把原來圖紙移到電子白板上，進行一些工藝路線的改變。于是產能一下子就上來了。

       這樣的降本增效，的確讓一家企業的發展脈絡發生了質變。毫不夸張地說，當下每一個數字化決策，關乎企業的生死。

       放在更大的環境下，這是普通人、普通企業目所能及的，見證快速變革的落地。

       《“十四五”數字經濟發展規劃》指出，到2025年，數字經濟核心產業增加值占國內生產總值比重達到10%。這離不開基礎設施的推動，我國信息基礎設施全球領先，全球規模最大的光纖，便捷的5G網絡、云端設施，以及各式各樣的應用加速推進。

       然而與此同時，各地疫情反復，國際國內環境等各種因素影響，當前的商業環境下，不確定性已經成為主題，企業承受著空前的壓力。

       在與一位500強企業高管交流時，對方說，過去就是做項目，有想法就立馬推進，做出成績就算賺到了。而現在，必須思前想后，考慮風險，對決策的確定性要求極高。這對數字化轉型帶來了進一步的挑戰。

       一開始提到數字化，許多人會覺得就是業務線上化，我們講OA，講ERP、MES、APP、小程序，把線上的流程搬到線上。這么多企業都在做，但為什么收效甚微呢？

       任何不重構流程、數據驅動、輔助決策的線上化，都是過家家。

       數據作為一種要素，成為數字經濟中能夠產生復利的核心資產。從收集數據、到分析數據，最終采取行動，實現增長閉環。直到今天，網飛通過分析用戶行為而制作爆款美劇的案例，依舊聽來很經典且罕見，實現了“以有限的資源獲得最大限度的成長。”

       如何提升數據的價值，讓數據與決策之間形成邏輯閉環呢？答案是愈發精細化的增長，數據本身沒有價值，能滿足消費者需求的價值才是真正的價值。

       你的價值主張是什么？如何通過服務承接用戶？如何精準拿捏用戶，讓其使用你的產品？

       只有真正深入到真實的業務場景中，從全流程、全場景的用戶體驗角度來設計業務的流轉，才能破除急功近利的營銷怪圈。

       有太多企業，在盲目的速度追趕中，忽視了用戶的真正需求，這樣的例子屢見不鮮。

       《哈佛商業評論》曾經報道過關于增長停滯的一項重大發現。經典品牌李維斯1995年銷量達到歷史最高，實現了70億美元的收入。但從1996年開始銷量急劇下滑。為什么會這樣？是因為潛在競爭對手嗎？但研究表明，真正的原因是公司長時間疏于監測用戶滿意度，也沒有積極地去發現用戶不滿的早期跡象。等到發現的時候已經太晚。

       在當下這種不確定性增強，企業急于求變的當下，這樣的經典案例是一則長久的警鐘。你的用戶是不是只是為了領優惠券？用戶在薅完羊毛之后，會不會立馬跑去別家？這值得當下每一個企業深思。

       所以，當前數字化的本質是，基于用戶價值去構建一整套新的戰術體系。

       當然，這其中不需要企業自身的努力，還有各種SaaS企業，提供“拎包入住”的技術服務。除此之外，中小企業由于自身的實力不足，還需要不同的工具，乃至平臺的陣地加持和幫扶，比如官方的激勵、合作、共創等這樣的一攬子工程。


       如何實現有效數字化？未來的數字化世界，一定是一個協同網絡世界，會出現一個個小型的組織。這些群體，在數據打通，智能賦能的情況下，必定會出現一種復雜的，生態的智慧涌現。

       那么，作為生態中的角色，各自可以發揮怎樣的作用呢？

       一、企業自己如何發力？

       1. 找到新的渠道

       數字化的渠道投放，正從粗放式的全渠道投放，走向精細化的流量運營。要讓合適的內容以合適的渠道在合適的時間觸達到對應的用戶，減少浪費、提高ROI，那就需要依托數據對各渠道進行精細化的分析和運營。

       對于出新不斷的公域，品牌商需要快速做出反應，找到各平臺的增長點，進行精細化運營，譬如快手對下沉市場的影響力，抖音對商品賣貨的補貼等等。

       比如支付寶也在做私域，和錢“打交道”的場景可以讓商戶精準地畫出人群畫像，再根據人群特征來完成運營。

       前文提到的老鄉雞，正是在支付寶小程序上實現了逆勢增長的業績。

       2. 與平臺一起共創

       作為商家，如果考慮的僅僅是享受平臺的紅利，那當然是遠遠不夠的，至少還應思考如何與平臺一起成長、共創新的局面。

       那么商家有哪些切入點呢？

       其一，大型平臺方已經開始打通其自有的公域陣地支持商家私域。例如，過去一段時間動作比較頻繁的支付寶，一方面，把部分核心公域陣地和“五福”IP等流量開放給商家，為私域導流；另一方面，也提供了一些公域輔助私域的產品，如支付寶的繁星計劃2.0，以提升商家運營效果和用戶體驗。

       其二，企業可以主動出擊，在數據技術服務商的支持下完成線下、自有私域等一方渠道的打通和運營，首先破除部門墻和技術墻。過去的實踐表明，這一部分數據已經能很大程度地激活增長，降本增效。

       比如酒旅企業華住，在2019年就上線了支付寶小程序作為其私域陣地之一，用戶能在小程序和IoT設備自助訂房、信用免押、開發票等，此后華住將自有的會員體系“華住會”與支付寶會員進行體系互通。

       去年華住的線上新增會員中有近一半來自支付寶。今年一季度，華住中國的平均可出租客房收入已恢復至同期疫情前的74.3％。

       而主打招聘的“1號系”，即1號職場和1號直聘，它們是求職和招聘平臺，但與此同時卻長在了平臺上。自成立之初，1號職場即all in 支付寶生態，1號直聘依靠釘釘平臺，在這兩個平臺上實現了差異化的競爭格局。

       一方面支付寶10億的用戶規模，能與1號直聘主要服務的中小微企業主聯系起來；另一方面，支付寶金融級的安全心智，認證體系、職業信用體系，有助于保障1號職場要構建的安全、純凈的求職平臺。此外，支付寶開放的公域流量以及豐富的商家生態，更有利于1號職場作為新品牌的快速成長。

       這樣的案例，讓我們看到了更多可能性。

       3. 明確價值主張

       對處于數字化經營初級階段的企業來說，最首要的是解決當下問題，不能一上來就搞系統，搞大規模投入，那相當于用大炮打蚊子。用可衡量的方式去記錄消費者對產品的需求、好感、測試的數據，這些才決定數字化的生死。

       茶飲行業的他山集COO趙亮對此深有體會，他說“哪些渠道值得深耕，都需要數字化工具體現出來。如果你不能管理好這些渠道，按時發貨，保持好評，慢慢這些渠道也會萎縮。”并且，一定要做好客戶生命周期管理，將用戶吃透。比如，在一個客戶喝茶的不同階段提供水、茶包、散茶等不同產品。

       每一個忠誠客戶比新客戶貢獻給你的純利要高很多倍。

       二、支付寶開放的生態助力商家找到新的增長點

       除了商家自身的努力之外，數字化需要先投入，再共生，找到一個好的生態非常重要。商家數字化一定是需要幫手的，平臺不能管太多，但也不能完全不管，而且要管到位，基于對商家需求的真實洞察來出力，關鍵時刻再推一把。而支付寶就是一個平臺幫助商家數字化的樣板。

       1. 公域輔助私域的流量分發模式

       中小企業活不好，平臺更著急。所以我們看到平臺都在積極地推出各種幫扶、流量支持計劃等等。而這時候我們要做的就是，平臺羊毛，可薅盡薅，把平臺的“公域流量”導到我們的“私域”里。

       支付寶的經典IP活動集五福，到今年虎年，已經進行到了第七年。這次，支付寶把超過10億的公域流量開放給了商家。

       叮咚買菜以福卡為利益點吸引新用戶，并培養用戶訪問叮咚買菜小程序的習慣。五福期間，用戶進入叮咚買菜支付寶小程序，就能得到品牌發放的福卡。

       根據官方披露，整個福卡活動，叮咚買菜發放了300萬張福卡，帶動叮咚買菜小程序訪問量同比增長了幾十倍，將支付寶的五福用戶轉化為自己的小程序用戶，實現了從平臺公域拉新。

       此外，支付寶擁有眾多頻道頁，通過支付寶搜索、首頁推薦、通用場景及其它業務場景等公域渠道，能夠為小程序帶來可觀流量。在流量越來越貴的情況下，支付寶對公域流量的運營能很好地幫商家控制獲客成本。

       2.串聯起B、C兩端需求的產品開放邏輯

       螞蟻集團副總裁、支付寶生態發展事業部總經理何勇明在接受采訪時說，支付寶的開放生態會非常堅定地聚焦在助力商家的自主經營。他認為，數字化進入深水區，需要“長跑選手”。

       為了幫商家做好精細化用戶運營，支付寶發布商家數字化自運營模型：C-care。

       C-care模型是商家在支付寶上做精細化用戶運營的整體方案，它以用戶價值為中心（C），從擴大用戶規模（C）、促進用戶活躍（A）、激發用戶潛在價值（R）和提升經營效率（E）4個維度入手，幫助商家解決獲客、轉化、復購到用戶沉淀的問題。

       18年前，支付寶為了解決交易信任而誕生，今天已經從一個支付工具變成了一個開放平臺，平臺幫助商家駛入數字化的深水區——我們看到了這段路的意義，以及其中的艱辛和挑戰。

       創新理論鼻祖熊彼特說，“解決問題的能力就是創新。”

       幸運的是，企業數字化的征途上，又多了一份這樣的創新助力。