很多人記住朱季明是因?yàn)橐活^銀發(fā)及他之前效力的另一家工業(yè)泰斗卡特彼勒（Caterpillar）。但眼前的他一手托著下巴，另一只手輕輕敲著桌子，面露微笑，“我們還是說(shuō)說(shuō)斯凱孚吧。它的歷史比卡特彼勒還久。”

　　朱季明半年前剛剛成為這家全球最大軸承制造企業(yè)的中國(guó)區(qū)總裁。3年前，朱從卡特彼勒中國(guó)區(qū)副總裁任上離開(kāi)，他曾在卡特彼勒效力13年，是其歷史上首位華人全球副總裁、中國(guó)區(qū)董事長(zhǎng)兼總裁，他亦曾擔(dān)任美鋁（Alcoa）中國(guó)壓延產(chǎn)品集團(tuán)總裁。

　　朱季明的到來(lái)再次創(chuàng)造了另一個(gè)歷史，成為這家瑞典百年老店的首位華人中國(guó)區(qū)總裁，并掌管其最重要的市場(chǎng)。斯凱孚集團(tuán)總裁兼首席執(zhí)行官湯母•強(qiáng)斯頓（Tom Johnstone）對(duì)此寄予厚望。

　　強(qiáng)斯頓期待現(xiàn)年53歲的朱季明幫助斯凱孚獲得持續(xù)且長(zhǎng)久的增長(zhǎng)。斯凱孚由瑞典工程師斯文•溫奎斯特（Sven Wingquist）于1907年創(chuàng)立，他常為軸承的損壞而感到苦惱，因此發(fā)明了具有兩列滾珠的自調(diào)心球軸承。

　　時(shí)至今日, 斯凱孚已成為全球最大的軸承制造商和全球領(lǐng)先的密封件、機(jī)電一體化、服務(wù)和潤(rùn)滑系統(tǒng)的供應(yīng)商，并在特殊鋼材和彈性密封件領(lǐng)域占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)地位，其年銷(xiāo)售額高達(dá)645億瑞典克朗（約合人民幣595億元）。富可敵國(guó)的瓦倫堡家族—一個(gè)媲美洛克菲勒、摩根、羅斯柴爾德的家族財(cái)團(tuán)，則是其股東。

　　過(guò)去15年來(lái)，斯凱孚在中國(guó)大展拳腳。在中國(guó)，其業(yè)務(wù)涵蓋工業(yè)市場(chǎng)戰(zhàn)略行業(yè)、工業(yè)市場(chǎng)區(qū)域銷(xiāo)售及服務(wù)、汽車(chē)工業(yè)等三大領(lǐng)域，涉及汽車(chē)、風(fēng)電、鐵路、機(jī)床、醫(yī)療、食品飲料、造紙等40個(gè)行業(yè)。2010年前，其銷(xiāo)售額年均增長(zhǎng)20%左右。它提供了中國(guó)高鐵列車(chē)一種特殊輪轂95%的軸承，并把數(shù)以萬(wàn)計(jì)的軸承提供給大眾（Volkswagen）、沃爾沃（Volvo）等汽車(chē)制造商。中國(guó)市場(chǎng)已成為全球的第三大市場(chǎng)，支撐起其亞洲市場(chǎng)的半邊天。

　　其海外戰(zhàn)略亦咄咄逼人。在短短五年間，它先后收購(gòu)了皮爾軸承公司（PEER）、林肯工業(yè)公司(Lincoln Industrial)、通用軸承有限公司（GBC）以及博隆福斯工業(yè)公司（BVI）。最近一次出手就發(fā)生在數(shù)個(gè)月前，斯凱孚以12.5億美元吞并美國(guó)同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手凱盾公司（Kaydon），一掃此前在北美市場(chǎng)的頹勢(shì)，此舉亦令美國(guó)軸承市場(chǎng)的王者鐵姆肯公司（TIMKEN）惴惴不安。

　　凝固

　　盡管成績(jī)斐然，但斯凱孚的發(fā)展也達(dá)到一個(gè)臨界點(diǎn)。人們將斯凱孚視作行業(yè)的標(biāo)桿，但它同樣亦無(wú)力逃脫所有跨國(guó)公司在華本地化的困境，至今無(wú)人能夠熟練彌合兩種迥異文化的隔閡。斯凱孚甚至在4個(gè)月前罕見(jiàn)地宣布，由于未能達(dá)到雙方預(yù)期，它將從與中國(guó)本土最大的軸承生產(chǎn)商瓦軸集團(tuán)共同經(jīng)營(yíng)15年的合資公司中退出。文化差異被認(rèn)為是導(dǎo)致這一結(jié)果的原因之一。這對(duì)斯凱孚集團(tuán)總裁兼首席執(zhí)行官湯母•強(qiáng)斯頓（Tom Johnstone）來(lái)說(shuō)無(wú)疑是個(gè)壞消息。

　　強(qiáng)斯頓選擇押寶朱季明，并認(rèn)為朱是解決這一世界級(jí)難題的最佳人選。在卡特彼勒擔(dān)任全球副總裁和中國(guó)區(qū)董事長(zhǎng)兼總裁期間，朱季明力主卡特彼勒中國(guó)的本土化戰(zhàn)略，并成功抵御2008年金融危機(jī)的沖擊。 朱季明的華人身份對(duì)斯凱孚來(lái)說(shuō)至關(guān)重要。他必須改善斯凱孚的運(yùn)營(yíng)，提高其營(yíng)收，并保證公司朝著正確的方向前進(jìn)。朱季明在上任后表示：“我覺(jué)得公司在中國(guó)前程遠(yuǎn)大，但眼下的確有一些棘手的問(wèn)題。”

　　最棘手的問(wèn)題在于中國(guó)經(jīng)濟(jì)放緩所引發(fā)的陣痛。此外，全球軸承業(yè)格局從未如此“凝固”——除斯凱孚之外，日本精工株式會(huì)社（NSK）、美國(guó)鐵姆肯、德國(guó)舍弗勒（Schaeffler）的地位越發(fā)難以撼動(dòng)，它們共同占有超過(guò)60%的市場(chǎng)份額。除非發(fā)生大交易，否則上述局面將難以打破。斯凱孚此前的收購(gòu)已耗費(fèi)大量資金并背負(fù)債務(wù)，加上全球經(jīng)濟(jì)恢復(fù)乏力，其銷(xiāo)售額已在2012財(cái)年下跌。去年2月份，標(biāo)準(zhǔn)普爾將其長(zhǎng)期信用評(píng)級(jí)展望下調(diào)至負(fù)面。

　　但較之于中國(guó)市場(chǎng)的糟糕表現(xiàn)，斯凱孚2012財(cái)年整體銷(xiāo)售額2.5%的下滑不值一提，當(dāng)年，斯凱孚中國(guó)的銷(xiāo)售額由上年的78億元跌至68億，下挫13%。壞消息尚未結(jié)束。從斯凱孚已公布的2013財(cái)年前三季度業(yè)績(jī)表現(xiàn)看，其銷(xiāo)售額開(kāi)始好轉(zhuǎn)（第一季度下降10.5%，第二季度下降4.6%，第三季度略微上升0.8%），但前三季度凈利潤(rùn)僅為30.9億瑞典克朗（約合人民幣28.5億元），同比下降19.2%。第三季度財(cái)報(bào)一經(jīng)披露，斯凱孚股價(jià)隨即下跌4.3%。強(qiáng)斯頓在財(cái)報(bào)中遺憾地寫(xiě)到：“除南美洲以外地區(qū)的需求均出現(xiàn)萎縮。”

　　競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的日子也好不到哪去。日本精工株式會(huì)社和鐵姆肯均出現(xiàn)10%左右的業(yè)績(jī)下滑，失望的情緒彌漫了整個(gè)行業(yè)。而來(lái)自中國(guó)市場(chǎng)的數(shù)據(jù)表明，這里已不再是軸承巨頭們的印鈔機(jī)。中國(guó)工業(yè)和信息化部最近的一份文件中提到，“2012年以來(lái)，中國(guó)軸承行業(yè)增速大幅下滑，庫(kù)存壓力持續(xù)加大，利潤(rùn)呈現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)。” “這的確是糟糕的一年。” 中國(guó)軸承工業(yè)協(xié)會(huì)秘書(shū)長(zhǎng)周宇說(shuō)。

　　此輪的經(jīng)濟(jì)放緩挫傷了整個(gè)行業(yè)——眼下中國(guó)風(fēng)電制造業(yè)遭遇的重創(chuàng)尚未平復(fù)，鐵路投資也出現(xiàn)下滑，盡管占軸承企業(yè)三分之一業(yè)務(wù)量的汽車(chē)業(yè)業(yè)績(jī)稍有改善，但誰(shuí)也不敢妄言明年仍將如此。“在目前所能看到的未來(lái)數(shù)百年中，軸承都不會(huì)消失。面對(duì)市場(chǎng)的不景氣，鐵姆肯公司全球CEO詹姆士•格里菲斯(James W. Griffith)如此安慰自己。

　　受困于此，精明的軸承巨頭已開(kāi)始將目光更多地投向增長(zhǎng)強(qiáng)勁的南美市場(chǎng)，巴西等國(guó)已開(kāi)始取代中國(guó)，越來(lái)越多地出現(xiàn)在年報(bào)中。 但沒(méi)有人會(huì)真正忽視中國(guó)市場(chǎng)。來(lái)自軸承巨頭們的投資依然源源不斷。在此前的兩三年內(nèi)，鐵姆肯、舍弗勒均以前所未有的速度押注中國(guó)，鐵姆肯甚至不惜壓縮汽車(chē)業(yè)務(wù)板塊來(lái)獲取用于投資中國(guó)的現(xiàn)金。日本精工株式會(huì)社也在8個(gè)月前剛剛完成對(duì)其在中國(guó)寧波一家合資公司的增持。

　　斯凱孚堪稱中國(guó)市場(chǎng)最堅(jiān)定的先行者。早在一百年前，瑞典的軸承制造工匠們就開(kāi)始將觸角伸向中國(guó)。在斯凱孚創(chuàng)立僅5年后，它就開(kāi)始在中國(guó)設(shè)立代理商，并于1916年建立首家中國(guó)銷(xiāo)售公司。

　　在時(shí)任中國(guó)國(guó)務(wù)院副總理朱基的授意下，斯凱孚自1994年起開(kāi)始在中國(guó)陸續(xù)設(shè)立工廠。當(dāng)時(shí)朱基在訪問(wèn)瑞典時(shí)，向斯凱孚時(shí)任CEO毛里茨•薩林（ Mauritz Sahlin）推介了中國(guó)即將大力投資的汽車(chē)業(yè)和龐大的高速鐵路計(jì)劃此后，斯凱孚由此成為中國(guó)市場(chǎng)該領(lǐng)域的王者。訪問(wèn)時(shí)，朱基稱學(xué)生時(shí)代，他就曾讀過(guò)一本《斯凱孚軸承通用型錄》，這是他從斯凱孚收到的禮物——斯凱孚在很多國(guó)家都會(huì)向工程技術(shù)類學(xué)生贈(zèng)送此書(shū)，朱對(duì)此記憶深刻。

　　時(shí)至今日，斯凱孚在中國(guó)已織起一張大網(wǎng)：17家生產(chǎn)工廠、2個(gè)解決方案工廠、2個(gè)軸承修復(fù)中心、1個(gè)全球技術(shù)中心、4個(gè)倉(cāng)庫(kù)和4個(gè)物流樞紐以及300個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商網(wǎng)點(diǎn)，并雇傭約6500名員工。  “我要感謝強(qiáng)斯頓和此前幾任中國(guó)區(qū)總裁所做的鋪墊。”朱季明說(shuō)，尤其是他的前任埃瑞克•艾瀾德(Erik Nelander)。艾瀾德甚至在臨走前的幾個(gè)月里，還在為斯凱孚東北亞物流分撥中心而奔波忙碌。該物流中心新建在上海自由貿(mào)易試驗(yàn)區(qū)內(nèi)，并將斯凱孚全球物流網(wǎng)絡(luò)連成一個(gè)閉環(huán)。

　　在3年任期內(nèi)，艾瀾德在山東濟(jì)南投建斯凱孚的新工廠，并在上海嘉定破土動(dòng)工斯凱孚歷史上規(guī)模最大的海外工業(yè)園區(qū)，園區(qū)內(nèi)包括斯凱孚全新乘用車(chē)輪轂軸承生產(chǎn)工廠、搬遷和擴(kuò)建后的全球技術(shù)中心、斯凱孚解決方案工廠和斯凱孚學(xué)院。

　　朱季明自去年5月1日上任后，艾瀾德并未草草離開(kāi)中國(guó)。事實(shí)上，他在中國(guó)呆了2個(gè)月才返回瑞典哥德堡。“第一個(gè)月我就站在他身邊，看他工作，參加會(huì)議和討論，聽(tīng)他傳授一些經(jīng)驗(yàn)和建議。”朱季明說(shuō)。第二個(gè)月，朱季明去斯凱孚歐洲工廠做了一番參觀和巡游，艾瀾德則在上海替他主持工作。當(dāng)朱季明從歐洲返回上海辦公室時(shí)，艾瀾德站在走廊上，拈著一串鑰匙對(duì)他說(shuō)，“這是你的了，好好干！” “這是我遇到過(guò)的最棒的前任和最棒的交接。”朱季明說(shuō)。“我非常喜歡跟他交流，我們幾乎每天都通電話，包括今天中午。”  現(xiàn)年51歲的艾瀾德從斯凱孚瑞典總部來(lái)到上海。他是個(gè)中國(guó)文化的崇拜者，常常獨(dú)自騎自行車(chē)上下班，雨天則坐地鐵，甚至能在腦子里繪制一幅上海美食地圖。

　　但即使如此，艾瀾德也未能在中國(guó)本地化征途中走得更遠(yuǎn)。強(qiáng)斯頓曾在一次談話中透露，斯凱孚在華所遭遇的最大挑戰(zhàn)是“如何在國(guó)內(nèi)招到合適的員工并協(xié)助他們的個(gè)人發(fā)展。”即中國(guó)是一個(gè)非常大的國(guó)家，斯凱孚有各種各樣的客戶，有不同的想法，斯凱孚應(yīng)該找到合適的人服務(wù)于這些不同的客戶，但難點(diǎn)在于如何獲取本地化知識(shí)，以及如何將這些知識(shí)轉(zhuǎn)化成所對(duì)應(yīng)的產(chǎn)品和服務(wù)。

　　改變

　　“不是艾瀾德做的不好。”一位斯凱孚在中國(guó)的元老級(jí)雇員說(shuō)。他說(shuō)，“艾瀾德畢竟是在歐洲成長(zhǎng)起來(lái)的，他的價(jià)值觀是屬于歐洲文化的。而中國(guó)現(xiàn)在比較迷茫，沒(méi)有一個(gè)很好的價(jià)值評(píng)判體系。” 為了徹底解決這一問(wèn)題，一年半以前，斯凱孚找到了獵頭公司億康先達(dá)(Egon Zehnder International)，“我們需要一個(gè)華人總裁。” 這并非億康先達(dá)首次接到這樣的要求。對(duì)于該公司服務(wù)于中國(guó)市場(chǎng)的團(tuán)隊(duì)而言，

　　“中國(guó)通”是其優(yōu)先獲取的獵物，在最近幾年中，億康先達(dá)也開(kāi)始將一批“通曉世界”的華人推上前臺(tái)。億康先達(dá)亞太區(qū)工業(yè)業(yè)務(wù)管理合伙人翟斌認(rèn)為，華人顯然更加清楚如何幫助外企在中國(guó)獲得成功，而眼下跨國(guó)公司的本地化戰(zhàn)略也已進(jìn)入新的階段，中國(guó)區(qū)總裁不再只是那種形同銷(xiāo)售代表一樣的小角色了。選擇億康先達(dá)，強(qiáng)斯頓頗為深謀遠(yuǎn)慮—作為全世界門(mén)檻最高的獵頭公司，億康先達(dá)的客戶往往需要先付費(fèi)，并收取超過(guò)“獵物”年薪30%以上的服務(wù)費(fèi)。

　　3個(gè)月后，時(shí)任斯凱孚亞太區(qū)總裁阮凱旭（Rakesh Makhija）在上海高安路8號(hào)億康先達(dá)辦公室里第一次見(jiàn)到了朱季明，兩人相談甚歡。“我們都覺(jué)得相見(jiàn)恨晚。”朱季明回憶說(shuō)。

　　日后，強(qiáng)斯頓也曾在不同場(chǎng)合曾多次談及對(duì)于朱季明的期待以及換將的初衷。強(qiáng)斯頓認(rèn)為華人更理解本地市場(chǎng)、中國(guó)文化，也更容易與客戶以及其他的利益相關(guān)方溝通，而這些都有助于推動(dòng)斯凱孚在華業(yè)務(wù)的深耕。

　　而這也是朱季明的夢(mèng)想。能成為今天的模樣，朱季明非常感激自己的美國(guó)導(dǎo)師。“他是我在中國(guó)讀研究生時(shí)的老師，他是個(gè)美國(guó)人。”朱季明說(shuō)。朱后來(lái)到美國(guó)后還在導(dǎo)師家住了半年。“吃完晚飯，他常常教我莎士比亞，我也跟他一起讀沈從文”。對(duì)20多歲的朱季明而言，那是一段美妙而幸運(yùn)的時(shí)光—“他是我的老師，也是我的朋友，還是我在美國(guó)的父親。”朱季明認(rèn)為他從這位老師身上學(xué)到認(rèn)真、正直和正義感。

　　朱季明從美國(guó)北達(dá)科他大學(xué)法律專業(yè)畢業(yè)后，進(jìn)入卡特彼勒位于伊利諾州的總部做了一名律師。在最初的兩年，他利用周末讀完了全職的芝加哥大學(xué)MBA課程。在之后的幾年中，朱季明相繼參與卡特彼勒的法律、運(yùn)營(yíng)和管理工作，并被派到日內(nèi)瓦和新加坡工作。2004年底，朱季明被卡特彼勒任命為第一位真正意義上的中國(guó)區(qū)域發(fā)展總裁，這也是華人在卡特彼勒歷史上獲得的最高職位。彼時(shí)的卡特彼勒正在向中國(guó)市場(chǎng)大舉擴(kuò)張，朱季明的足跡幾乎遍布中國(guó)的每個(gè)角落。

　　不過(guò)很快，金融危機(jī)令很多公司舉步維艱。但一年后，隨之而來(lái)則是一場(chǎng)巨大的市場(chǎng)機(jī)遇—中國(guó)政府開(kāi)始以數(shù)萬(wàn)億的投資拉動(dòng)經(jīng)濟(jì)。面對(duì)這種急起急落的市場(chǎng)，朱季明表現(xiàn)泰然。“我絕對(duì)不是個(gè)人英雄主義，我喜歡花時(shí)間思考。一旦思考透徹，我會(huì)把它堅(jiān)決執(zhí)行出來(lái)。”朱季明說(shuō)，平時(shí)他會(huì)反復(fù)地閱讀兩本書(shū)，《三國(guó)演義》和《資治通鑒》。

　　這段艱難時(shí)光令外界對(duì)朱季明質(zhì)疑頗多。最嚴(yán)厲的批評(píng)稱其過(guò)于保守，甚至是帶有跨國(guó)公司的傲慢—不愿俯下身來(lái)親近中國(guó)市場(chǎng)。簡(jiǎn)言之，即是卡特彼勒的設(shè)備過(guò)于昂貴，面對(duì)市場(chǎng)爆發(fā)式增長(zhǎng)時(shí)，卡特彼勒未能推出迎合市場(chǎng)的低價(jià)產(chǎn)品，進(jìn)而擴(kuò)大市場(chǎng)規(guī)模。這導(dǎo)致那幾年卡特彼勒的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們賺到的錢(qián)是卡特彼勒的數(shù)倍，這在中國(guó)以外的場(chǎng)簡(jiǎn)直就是個(gè)笑話。 “其實(shí)我們每天都在一起討論市場(chǎng)的變化，我們沒(méi)有坐以待斃。”朱季明認(rèn)為，在這種動(dòng)蕩不安的市場(chǎng)環(huán)境中一定要有針對(duì)性的出擊，不能走極端。卡特彼勒曾選擇技術(shù)含量較低的輪式裝載機(jī)進(jìn)行產(chǎn)品下沉，并利用合資品牌推出一些中低端產(chǎn)品，此舉即可以滿足市場(chǎng)對(duì)卡特彼勒產(chǎn)品的需求，也可以適當(dāng)降低價(jià)格迎合本地用戶，還能控制運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。但類似挖掘機(jī)這樣的高技術(shù)產(chǎn)品，卡特彼勒討論的結(jié)果卻是NO！

后來(lái)工程機(jī)械市場(chǎng)恢復(fù)平靜時(shí)，一些當(dāng)時(shí)大肆擴(kuò)張而后產(chǎn)能過(guò)剩的對(duì)手開(kāi)始手忙腳亂。輿論又把贊美送給朱季明，稱他“眼光獨(dú)到”。如今回想這段經(jīng)歷，朱季明認(rèn)為自己最大的收獲在于如何長(zhǎng)遠(yuǎn)地看問(wèn)題。

　　這一經(jīng)歷將有助于朱季明在斯凱孚開(kāi)展工作。眼下，他面對(duì)的局面與此前的卡特彼勒有些相似。即如何讓原本僅占據(jù)高端的斯凱孚軸承變得親民，且讓更多客戶享受到高品質(zhì)帶來(lái)的長(zhǎng)期價(jià)值回報(bào)，并抵御低端軸承生產(chǎn)商的低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)。這意味著斯凱孚必須面臨向價(jià)值導(dǎo)向轉(zhuǎn)型的問(wèn)題。朱季明準(zhǔn)備主動(dòng)出擊。他說(shuō)：“開(kāi)車(chē)時(shí)做出漂亮動(dòng)作的前提是要保持一定的速度，不然就很危險(xiǎn)。”這與強(qiáng)斯頓的理念不謀而合。強(qiáng)斯頓亦認(rèn)為這種波動(dòng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，如同剎車(chē)和加速，剎車(chē)不能剎死，且要隨時(shí)做好加速準(zhǔn)備。

　　“我們要從一家藥店，變成一所醫(yī)院。”斯凱孚（中國(guó)）有限公司產(chǎn)品經(jīng)理蔣丹表達(dá)了自己對(duì)朱季明和斯凱孚的期望。蔣丹認(rèn)為目前軸承客戶的需求正在提升—他們不再僅僅需要一個(gè)單純的軸承產(chǎn)品，還要有一套完整的安裝運(yùn)行、狀態(tài)監(jiān)測(cè)和保養(yǎng)維護(hù)的解決方案。軸承堪稱工業(yè)生產(chǎn)線的“淋巴”，而斯凱孚通過(guò)安裝在軸承上的感應(yīng)裝置，則可以最先發(fā)現(xiàn)整條生產(chǎn)線的故障苗頭。

　　蔣丹是斯凱孚在華資歷很深的一位，他在這家公司服務(wù)已經(jīng)超過(guò)15年，并對(duì)劇烈的市場(chǎng)變遷印象深刻。“以前市場(chǎng)情況太好了，供不應(yīng)求。但現(xiàn)在有些時(shí)候，我們不得不跟本土的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手去打價(jià)格消耗戰(zhàn)，但作為一個(gè)知識(shí)型公司，如何把累積百年的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)發(fā)揮出來(lái)，這關(guān)系到以后斯凱孚在中國(guó)的發(fā)展。”他說(shuō)：“吃名譽(yù)老本的時(shí)代過(guò)去了，價(jià)值取勝的時(shí)代已經(jīng)來(lái)臨。”

　　最為重要的是斯凱孚仍需磨合中國(guó)文化。一個(gè)有意思的話題在次出現(xiàn)。一次，斯凱孚（中國(guó)）有限公司人力資源總監(jiān)韓蕓與瑞典沃爾沃集團(tuán) (Volvo Group)的人力資源同行交流時(shí)頗為感慨—一家國(guó)際調(diào)查機(jī)構(gòu)曾在全世界做了一項(xiàng)測(cè)驗(yàn)，最終的結(jié)論是在對(duì)于“模糊概念”的容忍度上，瑞典人是最無(wú)法忍受的，而中國(guó)人是最容易接受的。“你看看我們的辦公室就知道了。”韓蕓指著朱季明的辦公室說(shuō)，“你見(jiàn)過(guò)全透明且沒(méi)有窗簾的總裁辦公室嗎？它的企業(yè)文化就是簡(jiǎn)單，我們這里沒(méi)有中間派”。

　　朱季明的最終使命在于如何令兩種文化強(qiáng)烈地發(fā)生化學(xué)反應(yīng)，和平相處并產(chǎn)生融合。眼下，他急需做好與瓦軸合資企業(yè)分手的善后工作，并迅速找到斯凱孚在華價(jià)值取勝的契合點(diǎn)，并改善利潤(rùn)。  “我們有全世界最好的產(chǎn)品，只是我們眼前的市場(chǎng)處在一個(gè)迷茫的價(jià)值體系當(dāng)中。斯凱孚需要的正是一個(gè)能夠知道如何去扇動(dòng)蝴蝶翅膀的人，而后掀起一場(chǎng)颶風(fēng)。”蔣丹說(shuō)。