網(wǎng)訊 不管是自愿還是利誘，在何享健的費(fèi)心與操持下，美的集團(tuán)原董事及總裁黃健、美的集團(tuán)原董事兼副總裁蔡其武、黃曉明相繼辭職。在何享健任美的集團(tuán)董事長(zhǎng)期間搭建的“班子”中，除了袁利群仍任美的集團(tuán)高級(jí)副總裁、財(cái)務(wù)總監(jiān)外，其余均已“釋下兵權(quán)”。美的集團(tuán)董事長(zhǎng)方洪波順利完成了集權(quán)管理的第一步。下一步，在方洪波的推動(dòng)下，美的將向互聯(lián)網(wǎng)化變革。

　　方洪波的集權(quán)管理是家電業(yè)自我革新的一個(gè)縮影。家電教父、海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈羧涨疤岢?ldquo;取消中層”，與方洪波集權(quán)式變革可謂異曲同工。

　　雷厲風(fēng)行的“方”式集權(quán)

　　老臣的讓路，僅僅是方洪波集權(quán)管理的開始。

　　今年4月，在美的集團(tuán)一季度經(jīng)營(yíng)分析會(huì)上，集團(tuán)做“小”、事業(yè)部做“大”已被確定為組織架構(gòu)調(diào)整方向。方洪波表示，轉(zhuǎn)型升級(jí)仍是美的未來(lái)兩三年堅(jiān)持的方向，在核心業(yè)務(wù)、增長(zhǎng)業(yè)務(wù)和培育業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，通過并購(gòu)等手段尋找新的增長(zhǎng)點(diǎn)。

　　這意味著，美的集團(tuán)將越來(lái)越扁平，越來(lái)越靈活。事實(shí)上，破除冗余，提高效率，一直是方洪波在推動(dòng)的變革。

　　2011年，美的這臺(tái)龐大的機(jī)器臃腫不堪：小家電產(chǎn)品高達(dá)70種，但其中有20多個(gè)種類不賺錢甚至虧損；員工總數(shù)接近20萬(wàn)人，管理人員接近2.5萬(wàn)。

　　方洪波接任集團(tuán)董事長(zhǎng)后，提出變革，從強(qiáng)調(diào)規(guī)模變?yōu)閺?qiáng)調(diào)產(chǎn)品。對(duì)于跟不上他轉(zhuǎn)型思維的人，方洪波態(tài)度明朗，“這種時(shí)候，你必須換思維、換行動(dòng)，換不了，就換人。”頂著內(nèi)外壓力，方洪波快刀斬亂麻，裁減人員，同時(shí)將一些沒有前景、盈利能力不強(qiáng)的小家電關(guān)停并轉(zhuǎn)。到2014年4月，員工總數(shù)已削減到13萬(wàn)多，管理人員縮減到15000人左右；如今超市貨架上已看不到美的剃須刀、電熨斗。

　　家電專家劉步塵認(rèn)為，從何享健把美的集團(tuán)董事長(zhǎng)大權(quán)轉(zhuǎn)交方洪波開始，美的就已經(jīng)進(jìn)入方洪波時(shí)代了，此后會(huì)不會(huì)有新的力量補(bǔ)充進(jìn)入美的集團(tuán)董事會(huì)，要看公司下一步的行動(dòng)部署。

　　從方洪波雷厲風(fēng)行的作風(fēng)可預(yù)見，不論是在人事，還是在集團(tuán)業(yè)務(wù)上，美的集團(tuán)還將迎來(lái)多次“壯士斷腕”般的轉(zhuǎn)型。

　　從諸侯分立到一個(gè)美的

　　分權(quán)還是集權(quán)？這是美的一直在思考的問題。在長(zhǎng)達(dá)近半個(gè)世紀(jì)的發(fā)展中，美的有過多次架構(gòu)調(diào)整，每一次調(diào)整都涉及到權(quán)力的收和放。

　　美的最初實(shí)行直線式集權(quán)管理，總裁既抓銷售又管生產(chǎn)。但隨著公司規(guī)模擴(kuò)大，這種模式已無(wú)法適應(yīng)產(chǎn)品品類日益增多的需求。1997年，何享健開始推行事業(yè)部制改造，公司下設(shè)5個(gè)事業(yè)部。啟用新制度后，經(jīng)營(yíng)自主權(quán)下放帶來(lái)業(yè)績(jī)持續(xù)攀升，事業(yè)部制也由此得以確立。

　　事業(yè)部制之后，分權(quán)管理還在繼續(xù)。