在今天這樣一個社會，尤其是中國社會有太多的誘惑，比如華為可以去做房地產，也可以多種經營，可能賺的錢遠比現在多。在互聯網思維或者移動互聯網大行其道的今天，很多人也在建議華為要進軍這些領域，但任正非在過去一段時間多次闡述華為如何擁抱互聯網的話題，引起不少人的吐嘈，有人說華為已經不具備創新精神，跟不上互聯網的大潮，有人說任正非out了等等。

　　然而，當我連續參加2012，2013，2014三屆華為全球分析師大會，詳細聽取了華為對過去，現在和未來的梳理之后，我對華為要到那里去有了更進一步的認識。

　　華為輪值CEO徐直軍在代表華為集團闡述華為戰略時，其開場白很有意思，他表示“華為是一家能力有限的公司，要有所為有所不為”。言外之意，華為要認清自己的地位和能力，要認清現在的自己。未來做什么，聚焦什么，放棄什么都要理清楚。面向未來，一個15萬人的公司，做企業要商業成功，要讓員工掙到錢。除此之外，還應該做什么？華為在100多個國家有業務和駐外機構，除了做生意，為中國，為世界還能做什么，華為的愿景是什么？

　　徐直軍表示，華為要致力于打造一個全聯接的世界，華為希望與業界共同努力，將人與物全部聯接起來，將產生無限的想象和產生各種可能，從而促進人類溝通和產業發展。

　　而為了實現這樣的愿景，從我對華為的理解以及從這三屆分析師大會傳遞出的信息看，主要有四個層面的問題要理清或者說改變。

　　理性對待現在的成績和不足

　　華為在2013年取得了不俗的成績，全年營收達到395億美元。在整個ict領域已經成為重要的參與者和領導者。但是，華為并不是已經到了什么都可以做的時候，任何的戰略錯誤都有可能讓自己一敗涂地，因此華為必須清晰的認清自己的現在。

　　在運營商業務市場，華為收入占到整體營收的70%，仍然是華為最重要而且是未來必須長期堅守的行業。徐直軍再次強調業界的錯誤理解，比如在收入上超越愛立信等問題。徐直軍認為在這個領域愛立信仍然是業界第一，華為第二。所不同的是，華為可以和愛立信以及整個產業界一起，共同面向未來，應對新的挑戰。言外之意，華為在這個領域從一個重要的參與者，逐步向一個領導者過渡，而這個過渡并不是獨立的存在，而是和產業界更廣泛的合作和聯合創新，才能在日趨發雜的業務需求下取得成功。

　　更為關鍵的是，隨著ICT的融合，基于端管云的協同和融合創新將成為核心競爭力，而這也恰恰是華為和愛立信發展的不同點。

　　對于自己成功的運營商市場，徐直軍認為，華為必須要和運營商共進退，和運營商一起面對諸如OTT，物聯網、大數據等挑戰和新機會。華為不能忘了這些曾經讓自己長大的客戶，而是要為客戶的持續發展和轉型考慮。

　　在消費者業務市場，華為在過去幾年取得了不小的成績，比如2013年智能手機出貨達到5200萬臺，位居全球第三。不過，這個領域的競爭日趨的激烈，各種新興的商業模式也在不斷催生，華為消費者BG是不是可以獲得更大的發展還不能過早下結論。徐直軍直言，“任正非說的大機會面前不要機會主義，不是說要調整戰略，而是走自己的路，更是提醒消費者BG別因為去年的成功而浮躁，給終端降降溫，看清自己是誰，未來走向哪里。”因為任正非看到，蘋果也好，三星也好，或者說小米也好，華為學誰都不可能成功，華為要穩健發展，要有利潤保障，因此要求華為消費者BG要做自己，走自己的路。

　　在企業業務市場，華為2013年的成績并不突出，銷售收入25億美元，增長36.1%。用徐直軍自己的話說，企業業務發展基本符合預期。華為要清楚企業業務銷售模式的改變，因此要做產品提供商，做一個被集成者，要與合作伙伴一起提供服務。另外，華為企業業務要有聚焦戰略，聚焦重點領域、重點市場和重點行業。