南存輝不懂資本經營？

　　“宏觀調控”，這一個對絕大多數企業來說意味著資金寒流的名詞，對于正泰來說卻不盡如此。在四大銀行上交信貸權限，收緊銀根的情況下，許多企業的資金鏈都出現了問題。杭州一些房產公司為解資金之渴只好接受典當行年利率30%的“高利貸”。許多企業在銀行貸款轉貸的時候出現了“有去無回”的局面。在此情況下，四大商業銀行非但沒有收回授信125億的承諾，還想給正泰追加貸款。

　　據內部人士透露，正泰集團一位高管人員的親戚是某銀行的信貸負責人。站在銀行追求優良信貸的角度上，該負責人希望正泰集團能到該行貸款。但正泰卻遲遲“沒有動靜”。

　　“銀行的錢不是白用的，所以，我們掌握的原則是能辦多少事，才用多少錢。”廖毅說，這是南存輝經常說的一句話。

　　據介紹，正泰集團的負債率始終控制在35%左右，而且主要是社會負債，幾乎沒有銀行負債。南存輝始終把握著這個度，即使是企業形勢大好也絕不逾越。

　　都說不敢負債經營的企業不是好企業，不懂得資本運作的企業家不是真正的企業家。是南存輝不懂資本經營嗎？

　　南存輝曾在年前對記者說過他“四個提升”與“四個跨越”思路，即，中國民企迫切從“勞動密集型企業”提升為“科技密集型企業”，使企業從原來的對比優勢向核心優勢跨越；從產品經營提升為資本經營，實現區域工廠向國際化企業的跨越；從家長式管理到經營團隊的管理，實現從家族企業到企業家族的跨越；從有錢的老板到優秀企業家的提升，實現追求利潤的最大化到社會利潤的最大化的跨越。

　　顯然，這四個“提升”與“跨越”，“從產品經營轉為資本經營”是其關鍵。事實上，為了這個轉變，南存輝已經進行了幾次自我革命。

　　“上市是融入國際市場的一條必經之路，我們會在有必要的時候選擇去上市。不過，溫州民間資本相對比較充裕，正泰這幾年沒有大項目上馬，所以并不存在融資困難問題。

　　當然了，隨著企業今后的發展，有更大項目的投入，我們會逐漸把融資渠道從區域性資本市場轉向更加廣闊的全國性資本市場。“

　　基于這樣的認識，正泰從1996年開始，就按照規范的股份公司制進行改造，2000年進入上市輔導期，現在上市前的準備工作已經就緒，只待最佳上市時期。

　　而南存輝一方面仍理性地牢牢把住融資的度，一方面又為企業上市不斷稀釋自己的股份。經過幾次股權變更，南存輝在正泰的股份已經降至20%多，在現有的正泰最高決策層中，整個南氏家族成員所占的比例也已不到1／3.

　　南存輝對企業上市有著自己的理解。他認為，當企業發展到一定規模的時候，上市是必須的，而正泰上市不是完全為了融資，關鍵是以上市的要求來規范自己的經營行為，提升企業的核心競爭力。

　　基于這樣的思路，正泰在上市前的股份制改造中，實現了財務的透明化和人力資源管理的透明化。不僅消滅了民營企業普遍存在的財務“兩本賬”，而且規范了企業稅務和會計行為。通過開放人力資本，吸收了大量人才落戶正泰。

　　“國家不調控，我們自己也要調控”

　　當許多企業因業務吃不飽而發愁時，正泰集團卻為為完不成訂單任務而擔心。今年1月份以來，正泰集團位于溫州樂清的萬人工廠，210條生產線幾乎天天滿負荷運轉。即使加班加點也只能完成訂單數量的70%；僅第一季度，欠貨價值就達1億多元。

　　“今年1至4月，成套設備的業務量增加了128%，低壓電器業務增加了40.58%.”正泰人這樣介紹。

　　產品供不應求，這對一個企業的掌門人來說應該是件高興事。但南存輝卻因此而喜憂參半。

　　這些年來國家大規模的電網改造和電力工業的發展，為正泰的發展帶來了機遇，但南存輝感到頭痛的是，雖然一季度正泰的低壓電器銷售同比增長了40%多，但效益僅增長了20%；輸變電設備也一樣，1-4月，銷售同比增長了82%，而效益只增長27%.效益與市場銷售不成比例的重要原因是原材料的大幅度漲價。去年以來，生產所需的銅、鋼、塑料粉等原材料漲幅幾乎在70%——80%，有的甚至高達100%.除了原材料價格大幅度上漲，能源供應的持續緊缺也是前所未有的。

　　睿智的企業家懂得未雨綢繆。面對原材料的漲價與能源的短缺，南存輝想到的不僅僅是如何降低成本與提高利潤的問題。他想得更多的是一些眼前還看不到的東西。“生產的供不應求會迫使正泰不得不放棄一些訂單或推遲交貨，而這對企業信譽和形象的損害是長遠的。更重要的是，作為一家有志于和國際接軌的大企業來說，眼前的過于忙碌會讓企業沒有時間從容地進行技術研發、結構調整、員工培訓，讓企業疏于后勤與管理。而這，對企業發展來說，恰恰是致命的。”

　　基于這樣的認識，南存輝提出了“國家不調控，我們自己也要調控”的口號。他認為，國家采取措施解決經濟運行中結構性過熱的問題正當其時。“我們目前迫切要做的，是在調控中確保產業升級和結構調整的真正到位。在別人都忙于擴大生產的時候，保持冷靜的頭腦，用技術、質量、成本、服務和創新贏得市場。”南存輝這樣說。

　　有思路就有行動。在產品供不應求的情況下，正泰集團的產品戰略是，保證高端產品生產，搶占高端市場的先機，加快低端產品的淘汰粒度。這一方面為中小企業提供了更多的生存空間，同時也確保了正泰的產業領先地位。

　　正泰，踩準了國家宏觀調控的節拍，變挑戰為機遇，調整了企業自身的發展。

　　“先當比爾蓋茨，再做李嘉誠”

　　關于專業化與多元化，南存輝有一個“開水理論”。他說，“做企業好比燒開水，你把這壺水燒到99度只差1度就開了，突然你心血來潮覺得那壺水更好，把這邊擱下不燒了而跑到那邊另起爐灶，新的一壺還沒燒開，原來那壺也涼了。”

　　也許是基于這樣的認識，正泰集團20年來一直專注于主業，幾乎從沒有涉及過房地產和其他固定資產投資。

　　曾經有報道說南存輝認定自己這輩子只燒專業化這一壺水。而近日正泰的新聞發言人廖毅卻對記者說，南董并沒有把專業化與多元化對立起來。他的意思是：當人力資源沒有

　　達到多元化運作的需要時先做好專業化。當有人詢問南存輝是想當比爾蓋茨還是做李嘉誠的時候，他的回答是：先當比爾蓋茨再做李嘉誠。

　　比爾蓋茨的成功之道舉世聞名。正泰，這個原發于浙江溫州農村的一個民營企業，一個小“修鞋匠”所引領的企業如何學步比爾蓋茨，在高新技術領域與國際巨頭竟逐鹿？

　　有數字顯示說，正泰集團每年都拿出銷售額的5%用于科技研發。正泰有一項達到世界先進水平的產品，企業先