中國人民電器集團(tuán)經(jīng)過十多年的快速發(fā)展，已經(jīng)成為中國五百強企業(yè)，已經(jīng)擁有中國馳名商標(biāo)、中國名牌產(chǎn)品、國家免檢產(chǎn)品等稱號。人民集團(tuán)堅持為人民服務(wù)的宗旨、堅持民族品牌、堅持多元化發(fā)展、堅持以世界五百強為追趕目標(biāo)。目前，人民集團(tuán)在行業(yè)內(nèi)排在第三、四的位置，但始終堅持以第一、第二為標(biāo)桿。十多年的發(fā)展歷程證明，要實現(xiàn)經(jīng)營產(chǎn)品向經(jīng)營品牌跨越，文化的作用非常重要。建廠不長的企業(yè)可能感受不深，但有了10年歷史以后，就會強烈地感覺到，樹立百年品牌、實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，文化最為關(guān)鍵。

    要適應(yīng)現(xiàn)代政治經(jīng)濟(jì)形勢，民營企業(yè)必須經(jīng)歷文化觀念的四大跨越。

    一、由經(jīng)營產(chǎn)品向經(jīng)營品牌跨越

    當(dāng)代中國，市場環(huán)境和十年以前相比，已經(jīng)發(fā)生了翻天覆地的變化，人們的消費心理、法律意識，國家的市場秩序、宏觀政策都在改變，初級階段的管理模式已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能解決目前的問題。現(xiàn)階段的企業(yè)管理遇到了很多在企業(yè)創(chuàng)辦時期沒有遇到過的問題，僅憑原有的經(jīng)驗、知識、素養(yǎng)根本無法解決。

    民企發(fā)展初期，做企業(yè)就是做產(chǎn)品、賣產(chǎn)品，就是為了賺錢。這個時期，文化理念、核心技術(shù)、核心競爭力這些現(xiàn)代理念，被認(rèn)為純屬務(wù)虛，不被重視。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定的階段，當(dāng)企業(yè)家個人的力量不再可以橫管到邊、縱管到頭的時候，文化理念的作用就深刻凸現(xiàn)出來；當(dāng)企業(yè)成為社會性企業(yè)、成為行業(yè)龍頭企業(yè)的時候，文化就成了維系可持續(xù)發(fā)展的決定性因素。

    第一代民營企業(yè)家中失敗的很多，大多數(shù)也都是因為碰撞了法律，或者是沒有很好地解決如何發(fā)展、如何規(guī)范、如何做大做強的問題。我個人認(rèn)為，面對變化了的政治經(jīng)濟(jì)形勢，要以變應(yīng)變、以萬變應(yīng)萬變。人民集團(tuán)如何應(yīng)對變化，如何在變化中取得勝利？也是我一直在思考的問題。我一直以為，人生最大的樂趣就是要有危機(jī)意識，就是要經(jīng)過艱苦努力去化解危機(jī)。一個成熟的企業(yè)家，不能懼怕危機(jī)，拒絕變化。作為改革開放以后成長起來的企業(yè)家，在國民經(jīng)濟(jì)高速增長，但是經(jīng)濟(jì)質(zhì)量參差不齊，民族品牌還沒有真正建立起來，需要我們企業(yè)家盡到自己責(zé)任的時候，我們更應(yīng)該擔(dān)負(fù)起化解危機(jī)、應(yīng)對變化的崇高歷史使命，勇敢地?fù)?dān)當(dāng)時代賦予的神圣職責(zé)！

    民企經(jīng)過以血緣、親屬關(guān)系為紐帶，以家族利益為核心的初級階段之后，要建立以股份制為核心、社會利益最大化為目的的現(xiàn)代企業(yè)，必須建立適合自身實際的文化體系，必須堅定自己企業(yè)的核心價值觀，必須緊扣時代脈搏，不斷更新文化內(nèi)涵。從某種意義上說，文化、價值觀、核心技術(shù)、核心競爭力這些軟件，比人員、設(shè)備、資金、產(chǎn)值、利潤這些硬件更為重要。

    很多改革開放初期創(chuàng)辦的企業(yè)，都是由勞動密集型的制造業(yè)發(fā)展起來的，贏取利潤的主要手段就是靠量大、面廣、低成本競爭。這種贏利方式在溫州、浙江、在沿海地區(qū)都相當(dāng)普遍。歐美、日本早期發(fā)展經(jīng)濟(jì)也經(jīng)歷過這個階段，中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展同樣必須經(jīng)歷這個階段，然后才能進(jìn)一步向前發(fā)展。

    黨中央提出構(gòu)建和諧社會，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。我個人理解，就是要求我們不能再依靠廉價勞動力、勞動密集、低附加值、重復(fù)投資；不能再依靠低成本、高污染、高能耗，更不能依靠溫州發(fā)展經(jīng)濟(jì)初期的假、冒、偽、劣和坑、蒙、拐、騙來發(fā)展經(jīng)濟(jì)；不能再以犧牲子孫后代的利益來獲取眼前的蠅頭小利。

　　現(xiàn)在發(fā)展經(jīng)濟(jì)的基本國策歸納起來有三句話:一是環(huán)境友好型的；二是可持續(xù)發(fā)展的；三是有核心競爭力的。所以，把勞動密集型企業(yè)提升為技術(shù)密集型企業(yè)，從低成本的廉價優(yōu)勢中掙脫出來，在員工素質(zhì)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品技術(shù)、營銷手段包括資本運行質(zhì)量等各個方面實現(xiàn)全面提升，企業(yè)質(zhì)量才能獲得真正提高，才可以真正應(yīng)對危機(jī)，戰(zhàn)勝對手。

    二、由市場經(jīng)營向資本經(jīng)營跨越

    跨國公司搶占中國13億人口的龐大市場，以投資、整合、加工、貼牌、虧損、賤賣、地毯式廣告轟炸等手段來占取資源。歸根到底，跨國公司靠的就是品牌優(yōu)勢。改革開放以來，特別是加入世貿(mào)組織以來，中國企業(yè)不斷被跨國公司打敗，敗就敗在沒有真正的民族品牌。生存下來的企業(yè)，也主要在做中、低端市場。中國最好品牌的含金量也比跨國公司的一般品牌低三四倍，這就是差距。巨大差距的背后，其實就是文化的差距。跨國品牌的背后蘊藏著英國工業(yè)革命以來兩百多年形成的西方工業(yè)文明。而我們大規(guī)模進(jìn)行經(jīng)濟(jì)建設(shè)，才剛剛二十多年時間，真正有意識地提高經(jīng)濟(jì)質(zhì)量還只是最近十年的事情。要趕上和超過歐美發(fā)達(dá)國家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平，必須提升技術(shù)、質(zhì)量、管理、服務(wù)，形成核心競爭力。只有形成核心競爭力，才能生存和發(fā)展，才能實現(xiàn)由經(jīng)營產(chǎn)品向經(jīng)營品牌的歷史性跨越。

    跨國公司以侵占市場為目的，采用最多的進(jìn)入方式就是并購中國最好的企業(yè)。前段時間，至少有10家跨國公司找人民集團(tuán)談合作、合資、投資事宜，并且出價不菲。我個人認(rèn)為，堅守民族品牌、堅持民族工業(yè)，是每一個有良知的中國人應(yīng)盡的責(zé)任。如果企業(yè)只以利潤最大化為目的，用一個很高的價位把自己賣給跨國公司，那是一件非常劃算的事情。但是，一個有理想的企業(yè)家，一個以振興民族工業(yè)、實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)報國、樹立民族品牌為己任的企業(yè)家，給再高的價格，也絕對不會賣掉人民品牌。

    跨國公司的侵吞戰(zhàn)略很清楚，就是把100年前在歐美創(chuàng)辦的工廠，出于降低成本的目的搬到中國來。這樣，既降低了成本、又占領(lǐng)了市場。再過100年，當(dāng)我們的低成本優(yōu)勢也喪失殆盡的時候，跨國公司還可以把工廠搬到成本比中國更低的國家。如果我們這代做企業(yè)的人不堅守民族氣節(jié)，中國企業(yè)就會逐個被蠶食，中國市場就要成為國外品牌的天下，就會變成純粹的跨國公司的貼牌加工廠，就會重韜拉美國家、東南亞國家的覆轍，喪失自己的民族工業(yè)，國民經(jīng)濟(jì)就會空心化。所以，一個有良知的中國人，應(yīng)該具有強烈的民族責(zé)任感、高度的社會責(zé)任心，就必須錘煉自己的企業(yè)，擁有自主知識產(chǎn)權(quán)、擁有核心競爭力、擁有自己的民族品牌。

    人民集團(tuán)的資產(chǎn)負(fù)債率不到40％，有40億元的銀行授信，固定資產(chǎn)原值達(dá)50億元，品牌價值達(dá)41.25億元，目前為止，還沒有發(fā)生一筆超過千萬元的大額貸款。這種資本構(gòu)成從表面看，非常漂亮、非常干凈。但這恰恰是在經(jīng)營市場，是典型的溫州經(jīng)濟(jì)，是做小做快的表現(xiàn)，不是做大做強的表現(xiàn)。現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)學(xué)認(rèn)為，用別人的錢為自己賺錢才是高手。單憑苦苦掙扎，單憑親朋拆借，單憑點滴積累，要實現(xiàn)做大做強，決不可能。這種經(jīng)濟(jì)狀態(tài)，依然是初級階段、產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)、市場經(jīng)營。

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