創新　　中國工業報：從昨天到現在，雖然接觸時間不長，但我已經感覺到您的個性中既有大膽開拓的一面，也有固守傳統的一面。在東元的發展歷程中，您認為哪一面的影響更大？　　黃茂雄：我告訴你一件往事，1971年我加入東元時，東元在臺灣電機行業做得已經很不錯了。我都沒有插手的空間了。所以我就想另外開拓一片新天地、新事業。實質上我是做家電起家的。1972年東元就開始生產電子信息產品，跨入家電與信息市場。現在回想起來，覺得當時的這種創新還是非常重要的。　　我曾經調查過一個日本公司，1661年創辦的，有300多年的歷史。我問他們你這個企業的社訓是什么，他們說是"代代初代"，就是說每一代都認為自己是在創業，當成第一代去努力，去拼命。如果坐在先人的遺產上消極地守業是不行的。你必須創業，這就需要創新的精神。　　中國工業報：現在許多企業都在講創新，有的企業甚至規定，如果一個員工在兩年內沒犯過錯誤就要被解雇，因為他創新不夠。也有一些經濟學家指出，為創新而創新的企業可能會死亡，因為創新本身是有風險的。您是如何把握創新與傳統之間的關系呢？　　黃茂雄：創新當然很重要。不創新就會落伍，滿足于現狀就是落伍的開始。創新就是保本，你不創新的話，你未來的機會沒有了，連你今天的基業都會喪失的。但是我要強調，創新并不是異想天開，隨心所欲。創新的東西也要經過時間的考驗，但傳統的東西是已經經過考驗的。所以我說傳統是創新的基礎。在很扎實的基礎上建構新的東西，成功的可能性就很大。比如東元，就是在傳統的基業上面繼續堅持，同時也發揚光大其它的事業群。創新當然也不是對傳統的反叛，你開辟了新的領地，奠定一個基礎；新的部分又變成基礎，在此基礎上再發展。這樣就可以推陳出新，事業越做越大。　　在東元我被稱做"中生代"。我不是第一代，但是我和第一代共事過。東元從1956年創業到現在已經48年了。之前曾有十來年做貿易，所以加起來快60歲了。60歲是太成熟了，所以我們要防止它僵化。當年我加入東元時才31歲，剛從國外回來，充滿理想，很天真。我一直認為，40多歲的領導者應該是企業真正的操盤手，因為年輕，有闖勁，敢拼搏，敢沖鋒陷陣。50多歲時就應該把自己的經驗好好地傳遞給年輕人，60多歲時最好趕快退休，去做顧問，發揮自己社會關系等方面的專長來幫助企業繼續成長。　　中國工業報：是不是正因為對創新和傳統有這樣的認識，您才如此強調突破經營？　　黃茂雄：我在工作中發現，有些管理層人士做事情久了，容易有一套自己固有的做法，很可能就是他的前輩、前一任所做的那一套。這些做法在過去變化緩慢、溫和的時候，還是很管用的。但是現在變化越來越快，如果時代的變化、環境的變化比你內部的變化快時，你就必須趕緊去適應，不然的話你就會落伍，你就無法跟別人競爭。這時就要求你必須突破，就是說跟過去的做法不一樣。　　成功的方程式時時在變，只有突破性的思維才能讓企業永遠發光發亮。當然，求新、求突破時也有一定的風險，這就要求謹慎行事，將可能發生的風險都考慮進去，走一步看一下，一發現不對就及時調整。 全球化　　中國工業報：現在世界經濟的全球化趨勢很明顯，許多大陸企業也想方設法在全球范圍內布點經營。應該說東元在全球化方面做得不錯，您認為東元成功的最重要因素是什么？　　黃茂雄：東元的全球化起步很早，這應該算是一個優勢。早在1972年，東元就在新加坡成立了第一家海外分公司，這的確很有遠見。現在東元在全世界已經有了很多據點，包括生產據點、銷售據點和設計據點。近幾年東元在歐洲、中東地區推進也很快。　　如果要探究東元全球化成功的原因，我覺得除了起跑早這個優勢外，就是我們穩健的進入策略，先在一些合適的地方布點，取得一些實在的進展后，再把點連成線，最后到面。另外，我們很重視產品的質量。因為一般美國的經銷商對質量有特別的認知，所以當時東元的方式是從最重要的質量出發，利用經銷商對產品的信心，把產品傳到它的客戶端。　　中國工業報：許多跨國公司在進行全球布點時，都會遭遇不同文化的沖突。東元的全球化歷程是否面臨同樣的問題？　　黃茂雄：不同的文化之間確實存在很多溝通的障礙。但是我們很幸運的一點是，兩岸之間由于文化的相近性，交流比較容易。當然，相對來說臺灣地區比較放任，大陸比較有秩序。　　但我們跟歐美各國之間打交道，就不能亂套自己的文化。我常常跟海外分公司的總經理講，臺灣有人到美國、西班牙去，不要帶他們去當地的中國館子去吃飯，要帶他們去當地地道的飯館去吃本土菜，讓他們通過飲食文化來增加對當地風土人情的理解。我想，這是對雙方文化的尊重。我經常在各個國家之間飛來飛去。在飛機上不能做什么事情，只能老老實實坐著，我就看書。下一站要到哪個國家，我就看那里的人文方面的書，然后到當地實地考察一番，這是很有意思的事。所以對我來說，全球布局是比較辛苦，可也是一個很大的享受。　　中國工業報：并購西屋馬達公司應該算是東元全球化過程中的一個亮點。事隔九年之后，您怎樣評價那次并購？　　黃茂雄：并購美國西屋馬達公司應該是東元全球化最重要的指標，也是東元躋身全球五大馬達生產企業行業的重要基礎。當時，美國西屋馬達部門由于利潤減少和馬達產業面臨轉型期等原因，決定放棄馬達的生產銷售。1995年4月，東元并購美國西屋馬達公司的全部資產與股份，并正式更名為"美國東元西屋馬達公司"，成為轟動一時的國際投資案。對東元的國際化發展來說，這次并購意義重大。因為此前東元采用的是委托加工小型馬達的間接通路模式，并購之后，東元就可以利用西屋原有的銷售通路，直接參與全球范圍的經營。　　中國工業報：東元進入大陸的時間應該說是比較晚，目前在大陸東元有一些相當強大的對手，像ABB、西門子等，那么在大陸，東元的定位是什么樣的？　　黃茂雄：我們進入大陸從時間上來說是比較晚。但是對大陸市場我們也是非常重視的。現在我們已經在華東、華南等地建設了據點。無錫將是最近兩三年東元投資最多的地方。我們這幾天在無錫召開一個國際電工委員會的會議，來了很多國際上的巨頭。其實在工業馬達行業內的競爭有點像奧運會，排在前面的幾個選手之間的差距并不是很大。盡管如此，還是有金牌、銀牌、銅牌之分。目前我們排在第三位，雖然是上榜了，可是感覺和金牌還是差一大截。我對東元是非常有信心，我想我們很快就有機會變成金牌。這個機會我們會好好把握。 人品　　中國工業報：您曾經要求員工們反思幾個問題，包括人品與競爭力有何相關性、制造業的員工是否也像金融保險業的員工那樣格外強調品德的重要性等。對于這幾個問題，您自己的答案是怎樣的？　　黃茂雄：最近全球都在講一個概念，就是永續經營。很多人去研究為什么會有一些百年老店能長期興旺不衰，為什么有一些百年老店會在一夜之間坍塌。我認為，關鍵是品德。　　現在是知識時代，信息、教育都很發達，你要找聰明人很容易。在知識水平差不多的時候，起決定作用的就是品德。現在臺灣有不少制造假冒偽劣商品的企業，他們惟利是圖，只看到眼前的利益，沒有看到自己的信譽毀了，招牌就沒了。　　一個公司要有自己的格調。它的信譽一定是通過它的員工體現出來的。最近幾年我們看到不少世界級的公司，一個一個倒下來。營造它需要那么久，但倒下來仿佛是在一夜之間。之所以潰敗得這樣快，是因為根子壞了。　　我堅持企業應該具備再教育功能，企業必須能夠為員工提供一個品德塑造的良好氛圍，幫助他們在提升工作技能的同時，也能具有健康的人格。　　中國工業報：您一直很強調企業文化在企業發展中的作用。現在有的企業言必稱企業文化，也有些企業認為企業文化是很虛的東西，只有產值、利潤才是實在的。您怎樣看待企業文化在企業發展中的作用，怎樣評價東元的企業文化？　　黃茂雄：我認為，所謂的企業文化，也就是企業的品德。以東元來說，就是"不做虧心事，不賺虧心錢"。這些看似老掉牙的觀念，卻是我們時常掛在嘴邊，而且多年來身體力行，時刻不敢松懈的堅持。　　我一直很認同一句話，"沒有人，不能做事；沒有人才，不能做大事；沒有人品，不論做大事小事，都會壞事"。現在很多企業在選才時過分重視人的才能，卻忽視人才的品德，給企業自身的發展帶來弊病。　　東元選才的第一基準，就是品德。而品德的判斷，就看誠實與否。所以我曾經提醒東元的員工重新找回屬于東元人美好的傳統價值："謙虛、誠實、上進"，在互信的基礎上攜手努力，共同打拼。