伊頓公司全球執行副總裁兼首席技術官阮科山（Ramanath Ramakrishnan）6月末的中國行，除考察自己所領導的中國技術研發團隊外，另一個很重要的行程是與中國各事業部的高管見面，“看看作為組織，我們怎么能夠更好地為中國市場服務。在技術創新方面，針對中國市場的開發能夠多做些什么。”

許多人并不知道伊頓（EATON），伊頓的產品卻處處可見：電網的輸配中心、商業區寫字樓、醫院手術室、對數據存儲要求較高的IT及科技公司的不間斷電源，汽車增壓器以及飛機的液壓管路系統等。

1911年，美國人約瑟夫·伊頓與發明家維格·托本森共同創辦了一家經營軸承業務的小公司。經過100多年的發展，這家公司成長為銷售額超過220億美元，涵蓋電氣、液壓、宇航、車輛等諸多業務領域的國際企業。

作為一家百年老店，伊頓憑借動力管理的強勁優勢，在宇航、電氣、液壓、車輛等四大業務板塊樹立了行業龍頭地位。如今，在伊頓亞太區的50個生產制造基地中，中國占28個。伊頓同時在中國擁有6個研發中心，員工規模發展到1.8萬名。

這個與中國三一重工、徐工、中聯重科、中國商飛、一汽大眾等大企業有著多年深度合作的動力管理公司，自1993年起開始深耕中國市場，針對棘手的動力管理問題做技術創新，是這家擁有百年歷史的美國企業最熱衷之所在。

指標即是一切

阮科山曾公開表示：“作為一家動力管理公司，伊頓將創新視為公司業務不可或缺的一部分，不斷滿足客戶需求，并應對全球持續增長的能源挑戰。在建設創新文化時，簡單的數字和明確的指標無疑是重要工具。”

“用量化指標推動創新，就是這么簡單。”他解釋道，伊頓有一套非常繁瑣的考核辦法，公司績效評估和獎勵體系總是與大大小小的指標密不可分，員工要做的就是完成指標，證明自己的價值。用阮科山的話來說，員工的一切行為都以既定的指標為導向，這樣才能為公司創造價值。

“伊頓的每項業務都制定有相應的指標，我每天都會查看這些指標，以確保我們正在進行的工作是正確的。” 阮科山告訴《中國經濟周刊》，基于運營模式制定的績效積分卡會專門記錄每個人每年的情況，“我會去看團隊的創新工作，多少發明創造，多少專*申請。而對此，我們沒有懲罰。”

“所有的績效考核指標都是客觀的。比如業務增長和創新有關的考核，我們會去考核有多少內部發明，申請了多少專*；研發經費有沒有被花掉，是不是花在刀刃上？執行層面，做任何研發工作都要對客戶承諾，無論是外部客戶還是內部事業部。” 阮科山說。

阮科山表示，正是因為有了這些標準化的核心流程，公司才有了不斷提高的基礎，也創造了機會讓各個業務和部門之間對最佳實踐進行分享和復制，并在公司形成一個整體運營的模式。也只有如此，才能讓公司各個業務的協同效應發揮到最大。

錯誤的指標會讓企業陷入困境

建設創新文化可以采用簡單的量化指標，但如果沒有自上而下的嚴格管理，指標可能會導致錯誤的結果，甚至讓企業陷入困境，對此，阮科山深信不疑。

“有一點是我們堅信的，績效指標決定工作態度，有正確的標準就有正確的結果，而錯誤的指標則會導致錯誤的行為。” 阮科山告訴《中國經濟周刊》。

阮科山以一項被許多企業采用，但卻經常失敗的策略——利用專*數量來衡量創新能力——為例進行說明。“如果僅僅注重專*數量，而非正確的專*技術組合，公司最終很可能會積累大量對客戶和公司毫無價值的專*，并且導致公司的研發人員沉迷于專*數字的游戲中，全然不顧公司長遠目標和實際效用。”

為了避免這一誤區，伊頓的做法是，包括阮科山在內的一批工程領導、執行副總裁、各部門總監、營銷人員及業務負責人會定期開會討論，監測和檢查全公司的各項關鍵績效指標，并隨時做出必要的調整，從而確保這些指標能夠成為正確的行動指南。

“總而言之，我們需要圍繞創新指標制定一系列有效的流程。但前提是，只有結合鼓勵創新的氛圍、善于創新的員工和有利于創新的制度和指標，才能結出豐碩的創新成果。”

6.5億美元創新資金

18%用于中國

“伊頓不僅是百年企業，更是全球企業。我們的研發團隊遍及歐洲、亞洲、拉丁美洲。” 阮科山對《中國經濟周刊》介紹，6.5億美元，是去年伊頓用于創新的資金，其中用于中國的資金約占18%。中國是不容他們忽略的重要市場。

伊頓在中國的發展迅速。1993年，伊頓首次在中國山東濟寧建立合資公司。10年之后，伊頓將其亞太區總部由香港遷至上海。在2009年金融危機期間，伊頓“逆勢”啟用了其全新的綠色環保總部大樓。

為了適應伊頓在中國快速發展的需求，伊頓認為非常有必要建立與之相匹配的人才梯隊，以滿足公司的業務發展需求，幫助公司實現在2015年達到20億美元銷售額的戰略目標。

據悉，在員工的職業發展上，伊頓中國推行雙向發展通道：一是管理和領導職能方向，二是技術專業類職業發展方向。伊頓希望通過創造機會讓員工在不同的職能部門、業務團隊或地區之間流動，從而讓他們能夠積累更豐富的業務和管理經驗，找到適合自己發展的職業路徑。

“每年我會花很多時間與包括中國在內的研發團隊交流，內容包括技術項目和人才培養，如何招到最好的人才，如何想辦法把人才留在公司里面。” 阮科山表示，企業可持續地成功經營，很重要的一個方面就是要不斷地吸引、保留和培養人才，讓好的價值觀、好的公司文化、好的工作環境成為吸引人才最重要的一環。