不甘雷士照明維持現(xiàn)狀的吳長江為了充分滿足企業(yè)的生產(chǎn)能力，于2008年向軟銀賽富和金融投資大鱷高盛集團(tuán)融資4600多萬美元。這次高盛成為了主角，支出了約3600萬美元，賽富僅出資1000萬美元。

為此吳長江付出了較大代價(jià)，讓出了第一大股東的位置，所持股份僅相當(dāng)于2005年合伙人退出時(shí)的比例。賽富一躍成為第一大股東，占股36%以上。高盛股份雖然只有11%，不過從其資本運(yùn)作歷史來看，每次高盛參股國內(nèi)企業(yè)也都僅當(dāng)?shù)诙�、第三大股東，以方便將來公司升值后能快速套利，這是高盛的一貫做法。吳長江也終于如愿以償，一舉將擁有多家燈具生產(chǎn)廠的世通投資攬入懷中。

這個(gè)時(shí)候，各方的想法不盡相同。吳長江為了企業(yè)擴(kuò)大生產(chǎn)和市場占有率，運(yùn)用大量資金去完成企業(yè)擴(kuò)張。此時(shí)的他認(rèn)為雷士照明在他的努力下能夠做得更好，投資方自然不會(huì)有異議。而賽富亞洲本來與高盛的想法一樣，就是尋找合適下家，然后高價(jià)拋售。可后來雷士照明尋找到下家之后，賽富卻逐漸無法控制形勢了。

2011年7月，法國施耐德電氣參股雷士，以12?75億港元的代價(jià)換得雷士照明9?22%的股份。與前幾家在雷士照明做風(fēng)險(xiǎn)投資搞資本運(yùn)作不同，施耐德是一家真正的實(shí)體企業(yè)，為上百個(gè)國家提供基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、能源、工業(yè)及網(wǎng)絡(luò)的整體解決方案。其中在能源與基礎(chǔ)設(shè)施、工業(yè)過程控制、樓宇自動(dòng)化和數(shù)據(jù)中心與網(wǎng)絡(luò)等市場處于世界領(lǐng)先地位。此次參股雷士照明的目的比較明顯，就是看中了雷士照明的品牌地位以及其強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)銷售渠道。雖然參股雷士照明價(jià)格不算便宜，但從長遠(yuǎn)來看還是值得的。

另外，從以往國內(nèi)企業(yè)并購的案例來看，外資一旦在國內(nèi)企業(yè)參股，必然是不斷地滲透企業(yè)行政管理領(lǐng)域，一步一步地?cái)U(kuò)大投資，最后掌握控股權(quán)。這也是后來施耐德與吳長江鬧得水火不容的原因之一。有意思的是，高盛與賽富都沒有賣股套利，而是繼續(xù)持股。從旁觀的角度來看，應(yīng)該是打算施耐德全盤掌控雷士之后再高價(jià)出手。此時(shí)，在雷士的關(guān)鍵人物中，只有吳長江已經(jīng)逐漸變成了資本運(yùn)作過程中多余的人。也就是說，把吳長江趕出局讓施耐德掌控雷士是未來的必然趨勢。于是，賽富、高盛、施耐德無形中成為了一條戰(zhàn)線上的弟兄。

吳長江是一個(gè)在商界混跡多年的老江湖，難道一點(diǎn)都沒看出來風(fēng)向不對嗎？其實(shí)也不是的。在施耐德參股后，吳長江已經(jīng)感覺到了緊張氣息。施耐德參股以后，不斷派遣自己的職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)入雷士并參與一些重要部門的行政工作，吳長江感到大權(quán)開始旁落。但此時(shí)吳長江手里的股份已經(jīng)不足18%，為了讓自己不至于被踢出局，他在2011年下半年用高達(dá)數(shù)倍的金融杠桿增持5000萬股，重新成為第一大股東。這么做更像是飲鴆止渴，因?yàn)槔�用金融杠桿購買股份風(fēng)險(xiǎn)極大，它很容易讓資金大幅縮水。另外，賽富與施耐德已經(jīng)確定站在同一戰(zhàn)線了，僅這兩家的聯(lián)合就可以讓吳長江出局。因此，雷士照明的企業(yè)創(chuàng)始人出局已經(jīng)在所難免。

2012年5月25日，吳長江突然被免職，隨后賽富與施耐德聯(lián)合接管了雷士。最有意思的是，賽富在雷士的董事長與施耐德方派出的CEO竟然還畢業(yè)于同一學(xué)校。在此背景下，這件事顯得太過湊巧。

如果這是在別人的企業(yè)，或許創(chuàng)始人就這么被踢出局了，歷史上又會(huì)增加一個(gè)民族企業(yè)被資本兼并的案例，但事情遠(yuǎn)沒有那么簡單。雖然吳長江在資本運(yùn)作方面經(jīng)驗(yàn)不足，也過于大意，但他在企業(yè)管理與渠道掌控方面卻有著多年經(jīng)驗(yàn)。這也是吳長江為何會(huì)那么自信，多次接受媒體采訪都認(rèn)為不會(huì)被踢出局。因?yàn)椋��?005年吳長江經(jīng)歷合伙人倒戈一戰(zhàn)后，更加明白手里掌控渠道資源的重要性。所以在此之后與資本大鱷們“合作無間”的幾年里，已經(jīng)加緊完成了渠道資源整合，并成功把經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)從雷士的企業(yè)中剝離了出來。

當(dāng)初施耐德花費(fèi)大資金入股雷士，卻沒有發(fā)現(xiàn)雷士的銷售網(wǎng)絡(luò)并不屬于雷士，這是施耐德最失算的一個(gè)地方。所以當(dāng)施耐德參股并認(rèn)為已掌控大局之后就翻臉把吳長江踢出局，結(jié)果造成了所有經(jīng)銷商集體倒戈相向。2005年吳長江就能夠控制局面讓眾經(jīng)銷商倒逼股東退股，更何況現(xiàn)在的雷士內(nèi)部管理都是吳長江一手抓。

因此，自吳長江宣布辭職后，施耐德、賽富話語帶著火藥味，但吳長江反倒不著急了。因?yàn)檫@次，不僅全體經(jīng)銷商幫自己，雷士的企業(yè)員工也罷工表示支持。這樣施耐德和賽富就顯得更加被動(dòng)了，因?yàn)槟壳捌髽I(yè)只要一天不開工，貨一天賣不出去，企業(yè)就損失一天。對于手里掌控著大量專賣店和經(jīng)銷商的吳長江來說，無非就是先不賣貨，退一步講，大不了賣別的廠家的貨，時(shí)間久了雷士必然要妥協(xié)。

果然在經(jīng)歷了網(wǎng)絡(luò)罵戰(zhàn)、企業(yè)罷工、被捕謠言等事件之后，雷士讓步，出臺了一個(gè)折中的方案。決定設(shè)立一個(gè)臨時(shí)運(yùn)營委員會(huì)，管理公司的日常運(yùn)營，運(yùn)營委員會(huì)責(zé)任人由吳長江擔(dān)任，運(yùn)營委員會(huì)成立后將接替現(xiàn)行管理委員會(huì)的職能和責(zé)任，并向董事會(huì)匯報(bào)，當(dāng)然這個(gè)委員會(huì)里自然也安插了投資方的高級管理人員。

這場創(chuàng)始人與資本運(yùn)作間的博弈戰(zhàn)，逐步開始偃旗息鼓，但事件本身卻把幾方帶入一個(gè)尷尬的境地。對吳長江來說，雖然說在這個(gè)事件中已經(jīng)逐步占據(jù)了主動(dòng)地位，但這個(gè)委員會(huì)是個(gè)臨時(shí)機(jī)構(gòu)，想以后重新入主董事會(huì)并沒有那么簡單。而投資方也陷入一個(gè)進(jìn)退維谷的境地。因?yàn)殡p方臉皮已經(jīng)撕破，后面面臨的問題是已經(jīng)不可能將經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)在短時(shí)間內(nèi)爭取過來。而施耐德原本的目的在于控制雷士銷售網(wǎng)絡(luò)，如今花了那么多錢卻無法達(dá)成愿望，來自總公司的壓力可想而知。賽富一方呢，想踢走創(chuàng)始人并高價(jià)把股份轉(zhuǎn)給施耐德的愿望已經(jīng)不可能達(dá)成，所以也是進(jìn)退兩難。一場戰(zhàn)爭讓三方都難受，像是一個(gè)三角形，互相掣肘，互相制約。雷士的企業(yè)運(yùn)作以及其股價(jià)都遭受重創(chuàng)。

從長遠(yuǎn)來看，如果雷士想重新煥發(fā)生機(jī)，必然是此三方有一方堅(jiān)持不住并退出，否則很難解決尷尬。三方同心協(xié)力搞好企業(yè)已經(jīng)是一個(gè)看起來離得很近，但卻抓不到的夢了。雖說如此，但是相對來說，國內(nèi)民營企業(yè)的創(chuàng)始人能夠有力量抗衡國際資本運(yùn)作的入侵這本身就是一次突破了。以獨(dú)立銷售網(wǎng)絡(luò)作為籌碼，反過來逼迫國際資本就范，可以說是個(gè)創(chuàng)舉。我國民族企業(yè)近些年來逐步淪為資本犧牲品，想要在這種大環(huán)境下生存就需要一些特別的“中國式”的商業(yè)智慧。

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