作為雷士照明的創(chuàng)始人，吳長江在半年多前的“雷士風(fēng)波”中從董事長一職經(jīng)過一系列波折最終變?yōu)槟壳暗摹芭R時(shí)運(yùn)營委員會(huì)負(fù)責(zé)人”，這一路的波折正是因?yàn)槔资空彰鲀?nèi)部上演了一部“創(chuàng)業(yè)者”和“投資者”之間的“戰(zhàn)爭(zhēng)劇”。而無論結(jié)果如何，“內(nèi)斗”的過程無疑對(duì)企業(yè)已經(jīng)造成了巨大影響，這場(chǎng)公司治理上的“鬧劇”，對(duì)創(chuàng)業(yè)者和投資者來說都是“悲劇”。

“雙輸”戰(zhàn)爭(zhēng)

今年5月25日，國內(nèi)最大的民營照明企業(yè)雷士照明，因一紙公告引發(fā)軒然大波。公司創(chuàng)始人吳長江“因個(gè)人原因”辭去公司的董事長及相關(guān)一切職務(wù)。由當(dāng)時(shí)的雷士第一大股東、投資方賽富投資基金首席合伙人閻焱出任董事長。7月12日，吳長江以一條“被逼辭職”的微博向公司董事會(huì)“宣戰(zhàn)”，要求回歸雷士。雷士風(fēng)波就此上演。

隨后圍繞吳長江回歸問題，7月12日雷士經(jīng)銷商上演逼宮大戲力挺吳長江；7月13日雷士照明員工全國停工抗議、7月27日雷士運(yùn)營商召開動(dòng)員會(huì)欲另起爐灶等諸多事件接連發(fā)生。而彼時(shí)處在風(fēng)波中心的吳長江和閻焱也針鋒相對(duì)，劍拔弩張。

直到9月4日，雷士照明公告稱董事會(huì)決定設(shè)立一個(gè)臨時(shí)運(yùn)營委員會(huì)，董事會(huì)任命吳長江為公司臨時(shí)運(yùn)營委員會(huì)負(fù)責(zé)人，該運(yùn)營委員會(huì)管理公司日常運(yùn)營。雷士照明風(fēng)波至此告一段落。

兩個(gè)多月前，閻焱公開表示自己“希望明天就辭掉董事長”，董事會(huì)“從來都?xì)g迎吳長江的回來”，他心目中理想的董事長人選正是吳長江。據(jù)其透露，吳長江重返董事會(huì)一事“現(xiàn)在已經(jīng)在走流程”，“不會(huì)超過3個(gè)月”。目前，市場(chǎng)普遍認(rèn)為吳長江將于年內(nèi)回歸雷士照明董事長一職。

雖然“雷士風(fēng)波”最后以和解收?qǐng)觯�但這場(chǎng)長達(dá)近半年的內(nèi)斗中，創(chuàng)始人與投資人就企業(yè)管理理念針鋒相對(duì)，雷士百億市值縮水一半多，雷士照明的經(jīng)營業(yè)績(jī)也受到了不小的打擊。此外，風(fēng)波也使得雷士照明的高管團(tuán)隊(duì)經(jīng)歷了動(dòng)蕩。這樣的結(jié)果，對(duì)于創(chuàng)始人和投資人來說可謂是“雙輸”的局面，而問題就出在公司治理上。

誰說了算？

“"雷士風(fēng)波"涉及到公司治理上的一個(gè)關(guān)鍵理念，就是企業(yè)的主人到底是誰？到底是創(chuàng)業(yè)者的，還是投資者的？”中歐國際工商學(xué)院教授梁能表示。

“中國是一個(gè)傳統(tǒng)觀念很強(qiáng)的國家，講究尊卑等級(jí)，君君臣臣，秩序不可逾越。如果把這種概念延伸到企業(yè)管理上來，就會(huì)產(chǎn)生一種誤解，好像企業(yè)就是創(chuàng)始人的，即使上市之后還是創(chuàng)始人的。但是如果放到美國，企業(yè)上市之后就是公眾企業(yè)，須按照管理者的能力來選擇管理企業(yè)的人選。”梁能表示。

吳長江曾將自己比喻為“開車的”，而投資者是“搭車的”。對(duì)此，中歐國際工商學(xué)院教授張燕表示，創(chuàng)始人對(duì)企業(yè)有深厚感情，對(duì)企業(yè)上下游有深厚關(guān)系，但是如果“開車人”“開錯(cuò)車”也十分危險(xiǎn)。“作為一個(gè)上市的公眾公司來講，最重要的是有制衡，不管是哪一方有錯(cuò)誤的時(shí)候，要有另外一方制衡的力量。”

梁能認(rèn)為，按照公司治理章程，董事會(huì)應(yīng)該是掌管公司事務(wù)的經(jīng)營決策機(jī)構(gòu)。“誰掌舵也應(yīng)該是董事會(huì)說了算。如果"開車人"、"搭車人"針鋒相對(duì)，存在根本利益沖突，關(guān)鍵問題達(dá)不成共識(shí)，一定會(huì)"車毀人亡"。這個(gè)責(zé)任既是開車人的，也是董事會(huì)的。”

“創(chuàng)”“投”制衡

“"雷士風(fēng)波"反映了企業(yè)很長一段時(shí)間不重視公司治理、不重視董事會(huì)的問題。”梁能表示。 其實(shí)從公司治理角度來說，“創(chuàng)”“投”合作的一開始雙方就應(yīng)對(duì)合作理念、對(duì)方的制衡作用有清醒的認(rèn)識(shí)。

“從創(chuàng)始人的角度來講，必須要意識(shí)到一個(gè)問題，即引進(jìn)外部投資者的時(shí)候，創(chuàng)始人接受的不僅僅是資金，還有來自于這些外部投資者的監(jiān)管。我想這不僅是對(duì)吳長江，對(duì)任何一個(gè)創(chuàng)始人來講，這都是必須面對(duì)的現(xiàn)實(shí)。”張燕說。

梁能則表示，對(duì)于創(chuàng)始人來說，準(zhǔn)備上市之前就需要清醒認(rèn)識(shí)到企業(yè)一旦上市就是一個(gè)公共企業(yè)，不再是個(gè)人企業(yè)。變成公共企業(yè)之后，除了決定權(quán)的分享，對(duì)創(chuàng)始人來說另一個(gè)重要的問題是戰(zhàn)略投資者的理念和創(chuàng)始人的理念是否相符，長期目標(biāo)是否相符。

而對(duì)于投資者來說，兩位教授都表示如果發(fā)現(xiàn)創(chuàng)始人不愿接受監(jiān)督，那承認(rèn)投資失敗，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候離開是一個(gè)比較好的選擇。

對(duì)于如何避免“創(chuàng)”“投”矛盾，梁能建議：“可以考慮在董事會(huì)下設(shè)立戰(zhàn)略委員會(huì)，重大的戰(zhàn)略要在委員會(huì)中進(jìn)行討論之后再施行，而不是在總經(jīng)理執(zhí)行了以后，董事會(huì)再來事后追責(zé)。事先雙方對(duì)戰(zhàn)略方向達(dá)到一致之后，具體操作細(xì)節(jié)問題就比較容易協(xié)調(diào)。”

如今，“雷士風(fēng)波”看似已告一段落，雷士照明未來如何能夠避免重蹈覆轍？梁能表示，關(guān)鍵在于雙方能不能對(duì)公司的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略經(jīng)營方向達(dá)成一致意見。企業(yè)應(yīng)該培養(yǎng)它作為一個(gè)企業(yè)層面上的核心競(jìng)爭(zhēng)力，而不是在創(chuàng)始人層面上保證核心競(jìng)爭(zhēng)力。“我覺得某種程度上，雷士照明是受了經(jīng)銷商的綁架，這其實(shí)反映一個(gè)更根本的問題，即雷士照明的商業(yè)模式是否有可持續(xù)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。從行業(yè)的價(jià)值鏈來講，經(jīng)銷商的議價(jià)能力遠(yuǎn)大于雷士照明，企業(yè)的核心力"變味"成了"吳長江的競(jìng)爭(zhēng)力"，這說明它的商業(yè)模式是有問題的。雷士照明應(yīng)加強(qiáng)培養(yǎng)企業(yè)自身的競(jìng)爭(zhēng)力。”梁能說。