何為生態？每個公司都有不同的定義。生態在過去更多被稱之為“渠道”，但生態二字顯然更時髦、更包羅萬象，更符合當下互聯網流行的設定。

無論是生態也好，還是渠道也罷，云公司的生態伙伴，總體分為：轉售型和增值型兩類。

轉售型即單一的產品代理銷售，如同一家只幫手機廠商倒賣手機的門店；

而增值型則可以提供云廠商能力之外的增值服務，如集成商、ISV、咨詢公司、運營服務商等角色，好比給手機廠商額外提供貼膜、耳機充電寶和售后維修等，為消費者提供更全的服務。

事實上，長久以來，“生態卡脖”和核心技術卡脖一樣，一直是國內科技產業、企服產業難以繞開的痛點。尤其對云廠商來說，隨著上半場競合的落幕，云計算行業又來到了一個新的十字路口，各家廠商們都迫切想要抓到一張能打開更大企服市場空間的新門票。

生態，成了被瞄準目標。

為此，一線云廠商們圍繞“生態”展開了比以往更為激進的變革性調整，壓縮轉售，變更規則，以期通過重整生態，來實現自我革新。

壓縮轉售，倒逼生態“增值”
“互聯網云巨頭的生態，這幾年都有些亂。”

多家云服務代理商告訴雷峰網，前些年阿里云在生態伙伴的注冊準入上管控比較松：只要你是一家公司，就能通過官網注冊成為partner，獲得銷售阿里云的資格，以至于很多公司為了拿下那么一兩單、一兩個客戶，就去注冊partner，然后不惜成本不計利潤地攬客戶，導致整個生態內部價格戰不斷，互撬客戶的現象頻發。

同時，由于生態規則在激勵設置上對新客戶有優惠，很多partner讓客戶在第二年棄用老帳號，重新注冊一個新賬戶，享受類似薅羊毛的優惠，但這對云廠商和整個生態不僅沒有多大價值，反而還造成了賬戶數量的虛高。

在代理商們看來，當務之急，云廠商要做的應該是“去偽存真”，不要讓劣幣驅逐良幣，剔除掉太過急功近利的partner，在審核機制層面進一步壓縮套利空間，留存那些核心業務真正與云相關的、堅持長期主義的服務商。

“以前各家云廠商在轉售代理上給的返點，多少都有些為了市場而市場，但以后的趨勢會傾向于給能提供增值服務的partner更多的返點。對partner的考核更多要看最后的交付成效，而不能只是簡單的轉售。”代理商們表示，這種跡象已然出現。

“阿里云、騰訊云、華為云等一線云廠商，目前都在著手通過改革代理商機制，來加強生態建設。今年開年后，不斷在調整轉售規定，今年會更注重利潤。目前能看到的對生態的直接影響是，逐漸開始降低給純轉售代理商的返點。”

據悉，華為云之前合作的生態伙伴以轉售商居多，但接下來華為云會要求這些轉售代理商具備更多的遷移、運維、咨詢等能力，“有點向AWS靠攏的感覺”。

而騰訊云在去年年底變更了內部考核規則，既考核收入，又考核毛利，劃掉轉售收入，只計算自研營收，倒逼那些以轉售為生的部門具備產品能力，而非淪為“倒爺”。

不難看出，云廠商們正在推動一場從渠道轉售到生態增值的變革，縮減轉售比重，倒逼生態伙伴增值服務能力的提升。

畢竟，從客戶角度來說，數字化轉型的復雜性帶來的壓力巨大，也需要服務商能夠提供更有價值的服務，而不僅僅是簡單的資源轉售。

“對企業而言，要實質性降低其數字化轉型的門檻，需要有人、有體系真正把那些模塊化的方案和工具整合起來，做成一攬子的完整的解決方案給到客戶。這才是我們今天為什么要做生態化的根源。簡而言之，客戶需要的是完整的解決方案。”一位SaaS高管強調道。

不僅如此，反過來從ISV們的角度來看，也越來越感受到“是該變了”。

“在國內，傳統ISV們的主要業務大致可以分三塊：轉售、運維、定制化開發，其中轉售往往占比最大，但轉售其實不怎么賺錢。”在ISV業內摸爬滾打多年的張磊感嘆道。

據他介紹，不同于海外云巨頭基于成熟信用體系上的“先使用后付款”模式，國內云廠商主要采用的是“充值”模式，先付費充值，然后才能使用產品。

因此不少國內ISV商表面上做的是渠道轉售，內里實際上提供的是墊資服務，也就是自己先付費充值拿到云，然后再把云轉售給客戶，但客戶付給ISV公司的錢，可晚1-2個月延期付費。有些ISV公司之間，甚至比誰的賬期延得更長，來形成自己畸形的競爭力，非常內卷，除此之外的其他增值服務能力卻非常有限。

“以其中一項‘咨詢服務’為例，目前國內本土咨詢水平還不夠專業，以至于咨詢服務常常淪為ISV廠商們的免費售前服務，談單的過程中，一旦客戶不滿意，為了搶單、賺快錢，便會放棄這個客戶，去開拓其他單，而不愿意再投入精力去深入研究和改進這一單項目、這一家公司，反過來也就更難有所沉淀。”

轉售利潤被壓縮，客戶又缺少真正專業的服務，在云廠商和客戶的雙向倒逼下，不少頭部ISV們今年都加大了IT人才的招聘力度，開始大象轉身，提高自身在咨詢、運維、安全等方面的增值服務力。

不過在實現真正的生態突破之前，生態割裂可能是一些云廠商和ISV們首要面對和解決的問題。

據一位省級代理商透露，“某大廠的各個事業部在每個省都是各玩各的，甚至同一個事業部內部，在各省也沒有一個統一的老大，常常是政府事務是一個負責人，互聯網事務又是另一個負責人，自身就比較割裂。”

而一些老牌企服公司已經率先開始在組織層面進行調整：把此前散落在不同業務單元里的生態業務模塊抽離出來，聚攏到一起，上升為集團部門，從集團層面統一來做生態業務規劃和拓展。

“生態割裂容易給客戶造成‘好像不是一家企業’的印象，不僅不利于客戶對廠商的整體認知，也會拖效率的后腿。畢竟現在各家生態比拼的很大一塊還是速度，統一的生態組織才能行動更快、更規范。”

生態背后的話語權之爭
事實上，“生態”口號在國內企服界已經喊了很多年，但一直都是雷聲大雨點小。很多所謂的生態構建實質上仍停留在產品分銷和直銷的傳統渠道模式上。后來隨著云基建的普及，出現了類似“淘寶+商品”這種平臺交易型的生態模式，但能為企業提供的增值服務依然有限。

在多位業內人看來，企服領域里真正需要的是解決方案類的生態——各類專業的生態伙伴能夠相互合作，達成共識，共創出一個完整的、標準化的、包含“產品+服務”的解決方案交付給客戶。

但目前這類生態在國內多少還處于“有名無實”的早期階段，這也是企服項目、云項目爛尾較多的原因之一。究其根源，在生態內部統一話語權的缺失下，專業化、標準化、流程化的增值服務始終難以建立起來。

軟件行業老兵周立告訴雷峰網，一直以來，國內軟件項目都深陷于“施工隊”的模式困境。IT業起源于美國，早期很多中國軟件公司本質上都是歐美IT產品的渠道商，以及圍繞產品給企業做定制化落地的外包施工隊。久而久之，國內甲方企業習慣了這種服務模式，慣于以自我為中心隨意提出各種需求，使得IT服務本身的標準化和流程化難以建立，最終影響了交付效果。

這樣的歷史遺留問題，使得國內很多云大廠目前都熱衷于插紅旗、樹標桿，做大客戶，寄希望于借助大客戶項目打磨出一套標準化產品，但實際上，在跑馬圈地的急功近利和甲方慣性的雙重擠壓下，打磨出來的產品往往更像是多個項目七拼八湊的混合體，難以復制推廣。

“這也是很多云廠商愈加重注生態建設的背后，想要解決的痛點之一。聚攏各有專長的伙伴進來，也有利于提高行業標準化。畢竟目前國內的產業復雜度幾乎是全球最高，但同時企業服務市場的成熟度卻較低。在這一高一低面前，借助生態組織和規則的力量提升標準化，成為業內寄予厚望的出路。”周立強調道。

事實上，相較國外發展成熟的行業協會，國內企服行業一直缺少類似的行業標準化“守門人”。

一位有多年海外經歷的SaaS創業者李冬告訴雷峰網，歐美各行業協會的力量常常強大到可以制定行業規劃、定義行業標準，足以對甲乙方都形成約束。但在國內，目前依然是核心企業話語權最大，行業協會存在感很弱，服務商們只能唯一個個甲方需求馬首是瞻，標準化、通用化的流程實踐難以沉淀。

也因此，在地方市場上，強銷售、弱產品，銷售驅動業務成為云廠商和ISV們的常態。“銷售或業務老大往往有最大的話語權，國內一線云廠商里，目前可能只有騰訊是個例外，在產品線和前端銷售之間，產品線的話語權非常大，甚至能撤換銷售。”張磊表示。

事實上，話事人和話語權，一直是隱藏在合作共贏之下，生態的另一副面孔。云廠商和ISV們對生態的重視與變革，除了提升服務專業性的考量外，背后還有對PaaS平臺、生態及其所代表的行業話語權的爭奪。

往回看幾年不難發現，在IaaS和SaaS的高聲量對比之下，PaaS一直處于被忽視的狀態。但近年來，隨著企業上云和采用的SaaS產品越來越多，企業對不同SaaS之間打通、協作的需求也變得迫切，對PaaS的需求陡增，以至于在全球IaaS和SaaS市場規模增速放緩的情況下，PaaS仍在飛速增長。

也因此，當IaaS發展格局已定、SaaS仍未成熟，PaaS平臺越來越被看作一個未來可能改變企服市場、云計算市場格局的關鍵性變量。

而與IaaS、SaaS賣資源有所不同，PaaS平臺的價值在于生態服務，于是一時間打造以自身為主要話事人的PaaS平臺和生態體系，在一眾云廠商和ISV中蔚然成風。

邊界沖突背后，云廠商的兩難
盡管做生態的動力十足，但擺在云廠商們面前的挑戰并不少。除了著手大改渠道層外，在最終產品層上，哪些做、哪些不做，如何厘清產品和服務的邊界，仍是目前云生態中各方主要的潛在沖突點。

“主要是一種想往上探的沖動。”在韓明看來，互聯網云巨頭本身的立足點是提供IaaS服務，但現在又想自成體系做一個生態體系出來，同時為了增強自身的增值服務力，會拼命往上探，去做PaaS層，基于金融、醫療、零售等行業場景做很多aPaaS 出來，然后就變成“你想用我的IaaS能力就必須接入我的aPaaS或用我的PaaS層能力”，由此一定程度上“綁定”了這些SaaS廠商。

于是，兩者之間便開始產生一種難言的糾結或潛在的對抗：對于SaaS廠家來說，更希望PaaS層是一個開放的能力；但對于云廠家來說，則更想自成一套系統。

“事實上，這種想往上探、捆綁SaaS廠商、強化自身生態系統的控制欲，不獨為國內云廠商有，AWS上很多SaaS廠商同樣被要求必須用平臺某些產品組件和服務，以至于這些SaaS廠商一旦離開平臺便難以存活。”

盡管國內不少云PaaS平臺目前都在不斷強調“邊界”、“被集成”等，但反過來也多少印證了這背后邊界尺度本身就難以把握。

在韓明看來，目前國內很多SaaS本身并不具備多高的產品和技術壁壘，復制難度低。對云廠商來說，是否越界，更多取決于需不需要，而非難不難。尤其行業發展目前還處于初期，在最終的自有產品上做哪些、不做哪些，還很難說。

另一方面，國內企服云平臺本身也還處于激烈的行業競爭期，是否有足夠開放的心態去真正賦能生態伙伴、發展生態系統，萬一某天類似中國版的Salesforce崛起時，平臺是否會出于自身地位的考慮，會做出越界的反應，猶未可知。

但換個角度講，云廠商的“上探沖動”，有時候也來自于一種本土需要。

目前國內做生態平臺的云廠商和ERP廠商們都多少都在對標或參考國外案例，微軟、SAP、Salesforce等是比較常聽到的談論案例。但實際上，中美兩大企服市場的土壤環境差異可能比預想中的更大，模仿起來極易變形。

因此有企服平臺高管認為，“微軟在生態方面非常克制，更多只做基于自身生態的通用型產品，但鑒于國內目前的高產業復雜度和低服務成熟度，國內云PaaS平臺或主動或被動還是需要與合作伙伴一起去共創很多行業級產品。”

以SaaS間的開放性為例。不同于歐美SaaS API接口的開放性，國內不同SaaS間的開放性和可擴展性比較差，僅靠SaaS自身難以形成較為完整的行業解決方案。

一方面，經過拼流量的移動互聯網模式洗禮后，相互豎墻、跑馬圈地的打法，至今被奉為圭臬，各SaaS間的壁壘短期內還難以消除。

李冬告訴雷峰網，歐美軟件API較為開放的原因，除了信用機制、數據保護等保障較為成熟外，更在于歐美國家人口基數少，導致每個軟件的用戶也不多，各軟件很容易認識到：只有生態合作才能都有肉吃。對國內來說，此前在C端優勢性的海量用戶，在TO B領域反而成了互通的障礙。

另一方面，在投資人李佳看來，“相較歐美企業，中國很多民企不夠有錢，付費意愿低，導致一家SaaS公司僅做一款產品很難養活自己，因此只能不斷擴展產品線，涉足其他產品，因此對外部合作的需求度不高，企業間開放性就較差，同時這種割裂的生態反過來又促使各個SaaS企業不得不繼續橫向擴大自研產品線，于是就陷入先有雞還是先有蛋的惡性循環里。”

在過往漫長的傳統軟件時代里，由于在技術和生態上先發優勢的喪失，國內企服行業一直圍繞海外產品打轉，沒能擺脫轉售的困境，也一直沒能建立起自己的技術壁壘和生態壁壘。

如今隨著云基建時代的到來，生態成為擺在國內企服行業面前的又一道待解命題，更是一次突圍機會，而這一重任一定程度上是優先給到了實力雄厚的云巨頭，而云巨頭也正在通過重整生態來以期實現自我革命、甚至行業革命。