2008中國最佳商業領袖獎評選候選人

　　雖然是地地道道的法國南部人,短短幾年中,施耐德電氣（中國）投資有限公司總裁杜華君(Guy Dufraisse)已基本學會了號稱“世界上最難懂的語言”——漢語。

　　就在一個月前于深圳的大規模房地產會議現場,面對近千人的客戶及嘉賓,杜華君在將近半個小時的演講中,沒有使用翻譯,自如地用中文表達了自己的所思所想,這讓在場的人不由自主地用雷鳴般的掌聲進行回應。

　　事實上,對于他來說,現在的問題僅僅是,有些字詞在聲調上還不能把握得太標準。

　　多文化管理

　　從法國西南部的一個小鎮上走出來的杜華君,讀書期間一路平坦。

　　天資聰慧的他,小學時成績優異,中學畢業后進入了工程師學校就讀。他的數學和物理成績相當突出,因此在填報志愿時,希望未來可以找到一份滿意的工作,“雖然我不是一個特別喜歡工程的人,但就讀工程師學校可以讓你看到很多與眾不同的東西。”

　　畢業后,杜華君找到的第一份工作,就是高壓網絡工程師。“2年后,我向管理者轉型。這可能是源于我對人的興趣比對技術的興趣更強,愿意與更多的人打交道;當然,反過來說,在施耐德工作,是需要一些技術背景作為支撐的。”

　　其本身活潑開朗、愿意與人溝通的性格,或許是促成他被領導看重,并調往各個國家工作的原因。

　　而在170多年的發展歷程中,施耐德電氣這家《財富》500強企業,現已成長為全球能效管理專家,橫跨全球多個市場。這也讓杜華君有機會在多個國家任職。

　　1987年,他負責啟動了TE電器在智利的運營業務,隨后他又在委內瑞拉擔任TE電器公司、梅蘭日蘭公司及施耐德電氣總裁（TE和梅蘭日蘭都被施耐德收購）。重新回到自己的祖國三年后,他前往俄羅斯。

　　每到一地,杜華君就非常喜歡學習當地的文化,包括語言、歷史。奧運期間,他逢人就打賭,“中國金牌數絕對超過美國,而且會超過50塊。”

　　杜華君告訴記者,早在讀書時他就選修了2年的《心理學》,“這門課裨益很大。讓我發自內心地去適應不同的人、不同的民族和地區。”而作為一位杰出的管理者,適應是一方面,你還要善于發現和預期矛盾的著火點,能夠在公司內部出現問題前對癥下藥。

　　“雖然我會不定期地換一個環境工作,但我會體察一切,早作預判。”

　　他說,作為一個杰出的領導者,第一,你自己要有“激情”,身邊的人也會跟著有更強的斗志,這樣才能取得成功。

　　從杜華君的管理經驗來說,他認為不光要有充沛的精力和激情,在管理的過程中,也同樣要具備更早預料的這種能力。

　　“我們一般不會發生很大的沖突,管理層會有一些討論。作為我本人來說,非常重要的角色就是提前看到可能發生沖突的事件,然后進行預警。”

　　杜華君說,一般的討論有兩種情況,一是大家的愿景有時會不太一致,“我一定要讓人家看到共同的目標和愿景。”這是基于認知上的問題;另外,任何人的性格都會有所不同,因此會產生不同的觀點,這時他會引導這樣的討論。“同時,你也要在適當的時候作出明智的決定,以避免大家走得太遠。”

　　俄羅斯之變

　　從小一帆風順的他,在自己20年的管理者崗位上,也遭遇過世界經濟危機帶來的一蹶不振,但他與伙伴們果斷的決策和合作,使情況順利化險為夷。

　　目前長居北京的杜華君,在自己的辦公室里放置了一幅從俄羅斯帶來的人物畫像,事實上,他對俄羅斯有著強烈的感情。

　　每當想起自己在俄工作的那段往事,杜華君依然會心情跌宕。

　　1998年,作為施耐德派往俄羅斯及獨聯體的總裁,他目睹了這個大國的衰退和振作的整個演變過程。

　　那年5月,俄羅斯金融危機讓逗留當地不到一個星期的他驚訝不已:5月27日這一天,美元對盧布的匯率飆升至1美元對6.2盧布,超過了俄央行的上限,股票當日暴跌10個百分點。

　　隨后2個月,俄羅斯的股市綜合指數震落55%,政府被迫將浮動匯率波動范圍擴大,且外債延期償付。

　　“金融風暴席卷了整個國家。你可以想象,俄羅斯一片混亂,這樣劇烈的動蕩下,我所住的酒店,連信用卡都無法支付。”杜華君回憶道。

　　與現在美國所面臨的金融體系結構性崩塌和重構相似,俄羅斯近一半的商業銀行在那時瀕臨破產,俄金融寡頭沒落之日幾乎已成定局。

　　一切變得非常糟糕,形勢之差出人預料,所有商務活動也全部停滯,“我懷揣的是一種難以形容的情緒,既失望也很沮喪,這也就是臨危受命。”

　　直面危機還是徹底離去,讓這位法國人思考了一段時間。杜華君冷靜下來,經過與當地管理團隊的研究,他們認為:俄羅斯的危機一定會度過,未來這個市場必然會有增長,不如把目光放得更長遠。

　　“我們可以說是第一個在金融風暴中留在俄羅斯的外資公司,且也是第一個繼續開拓市場的海外企業。”杜華君表示,公司在短暫的時間內制定了5年規劃,研究市場動向,且建立廣泛的合作伙伴關系,“6個月后,隨著情況的轉好,俄羅斯當地項目不斷啟動。在很多外資企業降低投資的鮮明對比下,施耐德的大膽投資,反而超過了當地其他競爭對手。”

　　“遠見”是一個公司管理者所要具備的要素之一。1987年,施耐德電氣在天津成立第一家合資工廠梅蘭日蘭。施耐德從那時起就對其在中國的發展充滿信心。

　　也就是那時,施耐德將斷路器帶到了中國,取代了傳統的保險絲,這使得用電安全性大為增強。

　　2007年,施耐德全球銷售額為170億歐元;在杜華君的帶領下,中國地區的銷售額增速超過20%。

　　盡管中國還是施耐德的第二大銷售市場,但未來仍然會快速發展,且長期會維持在兩位數的增長幅度,“全球經濟發生了很大變化,但我們堅信中國市場,仍然會一如既往的強勁。”杜華君信心十足。