在全球市場爭取更多的空間，拿到更多的市場份額已成為越來越多中國企業的現實路徑選擇。問題在于，如何走出去才能在當地站穩腳跟，如何降低走出去的風險？

從2001年開始涉水海外并購，中聯重科股份有限公司（簡稱“中聯重科”）近年來在國際市場開疆拓土，成效顯著。該公司董事長詹純新日前在京分享了企業“走出去”的心得體會。

為什么？

隨著中國經濟在全球中的戰略地位不斷提升，越來越多的中國企業正不斷占領國際化戰略高地。這種態勢越明顯、越強烈，中國企業也越受到世界的關注。

“在這種情況下，我們更應當回過頭來思考三個最基本的問題：中國企業為什么要‘走出去’；能不能‘走出去’；‘走出去’有哪些機遇和挑戰。”詹純新在日前由國務院發展研究中心、《中國經濟時報》共同舉辦的第四屆中國經濟前瞻論壇上如是說。

中國企業為什么要“走出去”？在詹純新看來，國家利益和企業自身發展這兩個層面決定了中國企業一定要“走出去”。

國家的崛起往往是以實體經濟崛起做支撐。成就越來越多的世界級企業，打造一批代表國家利益、具備全球行業掌控能力的國家公司是當今中國崛起的需要。然而，反觀中國大多數企業，能代表中國行業的企業尚不多見。

詹純新認為，一個普遍現象是：國內經濟發展速度快，行業的市場情況就好；國內經濟發展速度放緩，行業的市場情況就差。只局限于國內競爭的企業群體，其自身的抗風險能力將失去。由此，行業性產能過剩就成了跳不出的魔咒。因而，“走出去”是中國企業拓展發展空間的必然選擇。

能不能？

那么中國企業能不能走出去？

在詹純新看來，“改革開放30多年來，得益于國家多年來的培育和扶持，中國已經形成了產生世界級企業的土壤。”

比如通訊、航天、電力、軌道交通、高端裝備制造業等，它們的發展速度不僅驚人，而且發展質量和技術水平已進入世界先進行列，相當多的企業已經具備了走出去的能力。從20世紀70年代、80年代的摸索，到新世紀之后的高速發展，海外市場已經成為很多中國企業重要的經濟支撐點。

這其中，以徐工、中聯、三一等為代表的工程機械龍頭企業走出去步伐也正穩步邁進中。以中聯為例，其專注于工程機械裝備研發制造，年銷售收入接近1000億元。2008年金融危機前，中聯重科收購了當時世界第三大混凝土機械制造商意大利賽法公司(CIFA)，并且成功進行了整合。目前，賽法公司已經走出了低谷，其2012年前三季度的利潤是2007年金融危機前全年利潤的三倍。

機遇和挑戰？

中國企業“走出去”面臨的機遇和挑戰又是什么？詹純新用五個“難在”闡述了面臨的挑戰。

在他看來，國際化之難，難在中外企業文化的差異；難在對國外人文環境的理解；難在對各國貿易壁壘的突破；難在沒有國際化的人才；難在相當多中國企業還在用中國式思維做國際化的事情。

而這一系列挑戰導致中國企業“走出去”，尤其是在海外并購中水土不服。相當多的中國企業“走出去”了，但是沒有“走進去”。

盡管如此，中國企業的機遇仍大于挑戰。

這主要在于，全球經濟從來沒有像今天這樣緊密聯系，資本、技術、人才等各種資源可以跨越國別急流涌動，牽一發而動全身。超級大企業可以依照自己的固有優勢占盡天時地利去統吃；小企業也可以憑借技術創新，甚至一個創意去改寫行業的游戲規則。

詹純新認為，2008年以來的全球金融危機余震未了，歐債危機持續發酵，世界經濟仍處于艱難的低谷期。而這恰恰造就了中國企業“走出去”的黃金窗口期。許多行業都出現了這樣一種轉變。目前，一些外國企業非常愿意和中國企業合作，愿意把自己的企業賣給中國企業。中國企業在參與推進加速全球化的進程中，正融入一個多極、多元、多彩的產業生態。

記者手記

從“走出去”到“走進去”

如果說想明白上述“為什么，能不能，機遇和挑戰”三個問題是詹純新“要不要干”的前提，那么跨國并購的五項基本原則就是他“怎么干”的殺手锏。

基于自身的思考和實踐，詹純新總結出了企業跨國并購的五項基本原則——包容、共享、責任、規則、共舞。

包容就是用尊重、理解和主動適應，達成文化的融合。中西方文化存在很大差異，這成為國際并購整合中的重大障礙。消除障礙最需要的就是包容。想獲得別人理解，首先去理解別人；想要達成共識，首先去換位思考。只有跳出固有思維海涵他人，才能融合東西方文化的差異。

共享就是成果、風險共擔，打造利益共同體。國際化不是經濟殖民，不是征服，而是要在共同愿景下建立一個利益共同體，實現共同發展。一個行之有效的方法就是，在企業并購后，對管理團隊進行股權激勵，在綁定利益的同時凝聚人心。

責任就是用負責的行為贏得當地尊敬。“走出去”的中國企業應當具備的基本素質是：對員工負責，對企業的未來負