二十年前，因?yàn)闇刂萑恕扒笊�”的本能，憑借“以血緣籌措資金，以親緣進(jìn)行管理”的管理模式，闖出一條“溫州模式”的民企發(fā)展之路，創(chuàng)造了中國民營企業(yè)發(fā)展史上的神話。近幾年有較多一定規(guī)模的溫州民企進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈升級或行業(yè) “合縱連橫”做大，但產(chǎn)業(yè)鏈升級后的管理缺失和人文環(huán)境落后，行業(yè)聯(lián)合后的效率低下及協(xié)調(diào)難度增強(qiáng)，無疑都加大了溫州民企的不確定性和風(fēng)險，突顯了溫州民企主動治理升級的困境。

　　隨著市場覺醒和國際化進(jìn)程的加快，溫州民企如何成長為跨國公司？如何成功實(shí)現(xiàn)管理轉(zhuǎn)型？怎樣實(shí)現(xiàn)從量的擴(kuò)張到質(zhì)的增長轉(zhuǎn)變？ 我們帶著一長串疑問，走進(jìn)締造并超越“溫州模式”的典型企業(yè)，長城電器集團(tuán)。

長城集團(tuán)總裁葉祥堯

　　總裁競爭上崗 年度考核激發(fā)企業(yè)潛力

　　有經(jīng)濟(jì)類媒體曾經(jīng)指出：“家族企業(yè)在溫州，在柳市，是相當(dāng)普遍的企業(yè)制度形式。但是，在競爭大壓力下，企業(yè)想到了進(jìn)一步發(fā)展的困難，企業(yè)運(yùn)行中問題不斷涌現(xiàn)。集團(tuán)企業(yè)與成員企業(yè)、集團(tuán)與銷售公司的關(guān)系怎么更緊密地結(jié)合起來，成為一個嚴(yán)重的問題。”媒體所說的現(xiàn)象，在長城集團(tuán)公司同樣存在，但可貴的是“長城”在06年度第一個月，就進(jìn)行自我革命，自己拿起“手術(shù)刀”給自己動了“大手術(shù)”。“長城”的舉動，在溫州、全省乃至全國民營企業(yè)中掀起了不小的波瀾。

　　長城集團(tuán)公司是一家十分典型的家族型企業(yè)，老大葉祥勇、老二葉祥堯、老三葉祥桃、老四葉祥呈四兄弟和堂弟、妹夫一起創(chuàng)業(yè)。兄弟之間工作有分有合，配合密切，也都十分努力，因此企業(yè)在短短的十幾年時間里，實(shí)現(xiàn)了超常規(guī)的發(fā)展，產(chǎn)值、銷售額、員工數(shù)等同創(chuàng)業(yè)初期相比增了上百倍、上千倍。

　　然而，如今企業(yè)已經(jīng)成長為行業(yè)的航母，過去“船小好調(diào)頭”的家族式經(jīng)營管理模式已經(jīng)似乎不那么奏效，甚至在一定程度上阻礙了企業(yè)的發(fā)展。鎮(zhèn)定思痛，春節(jié)還沒有結(jié)束，正月初七、八，董事長葉祥堯召集召開董事會。

　　“長城已不是某一個人或家族的私有財產(chǎn)，誰能勝任長城的工作，誰能夠更好地推動長城事業(yè)的發(fā)展，那么，長城就需要他。反之，他就要離開自己的職位，讓勝任這個職位的人來干” 葉祥堯的態(tài)度十分明確。

　　06年的董事會必定是長城歷史上的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。一系列決議宣告了長城自我革命的正式開始，“董事會今后只負(fù)責(zé)管制定企業(yè)目標(biāo)，不干涉日常生產(chǎn)經(jīng)營管理”、“家族成員全面退出主要管理崗位，在條件允許的情況下可以慢慢從企業(yè)淡出，而轉(zhuǎn)化為投資者的身份”、“監(jiān)事會要獨(dú)立運(yùn)作，負(fù)責(zé)監(jiān)督檢查” ……

　　董事討論決定，聘任葉祥桃先生為長城集團(tuán)有限公司總裁，任期5年，當(dāng)場簽訂聘書和年度目標(biāo)責(zé)任書。也許下面總經(jīng)理年度責(zé)任書里面的一組數(shù)字更有說服力：“集團(tuán)公司2006年銷售額比上年增長15%，未完成此銷售額，按降低部分的1%扣罰總裁收入。”“應(yīng)收款超出部分按1%扣罰總裁收入，但超出部分最高額不得突破基數(shù)的10%，如再高出10%部分由總裁自行負(fù)擔(dān)；降低部分則按0.5%進(jìn)行獎勵。”“考核庫存超出部分則按2%扣罰總裁收入；低于基數(shù)部分按1%獎勵。”“集團(tuán)公司凈利潤超出部分按10%進(jìn)行獎勵（包括團(tuán)隊獎勵）；凈利潤低于基數(shù)的按降低部分的5%扣罰總裁收入（含總裁股東分紅所得）。”長城集團(tuán)下屬銷售總公司、電氣公司、成套公司、變壓器公司、電源公司、高科公司、防爆公司、進(jìn)出口公司、房開公司等九大公司總經(jīng)理也全面引進(jìn)職業(yè)建立人，并推行總經(jīng)理負(fù)責(zé)制。 集團(tuán)總部各職能部門及各專業(yè)公司根據(jù)實(shí)際需要，按照精簡、高效、節(jié)約的管理原則，各部門作相應(yīng)的合并與調(diào)整。

　　內(nèi)部改革同時，長城聘請了學(xué)有專長的人士作為非股東進(jìn)入董事會，享有與股東董事同等的表決權(quán)。另外，公司還聘請了財務(wù)管理、網(wǎng)絡(luò)營銷、資本經(jīng)營等方面的30位專家、學(xué)者組成“智囊團(tuán)”，大大提高了公司的決策水平、管理水平和創(chuàng)新能力。

　　為加強(qiáng)風(fēng)險防范控制，長城銷售全面實(shí)行ERP管理，開始實(shí)現(xiàn)資金流、物流分離，并調(diào)整直銷公司職能以市場開發(fā)、代理商 和項(xiàng)目工程、區(qū)域倉庫物流管理為主，明確市場開發(fā)和鞏固的導(dǎo)向作用，鮮明地提出快捷、便利、優(yōu)質(zhì)、周到的客戶服務(wù)理念，更重要的是使降低銷售成本，進(jìn)一步加強(qiáng)競爭力。

　　[$page]　　實(shí)施品牌整合 一舉摘取中國馳名商標(biāo)

　　北京大學(xué)光華管理學(xué)院張維迎教授曾經(jīng)說過，中國企業(yè)過去的競爭力主要體現(xiàn)在四個方面：一是能吃苦耐勞；二是具有廉價的資源；三是有限的產(chǎn)品優(yōu)勢；四是關(guān)系 網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢。中國企業(yè)目前所具有的企業(yè)品牌競爭力壽命周期只能保持3～5年的時間。這不能不說對現(xiàn)在的本土企業(yè)生存來講是一種極大的威脅。在目前復(fù)雜多變的 國際市場上，中國企業(yè)最主要的競爭優(yōu)勢是成本優(yōu)勢和產(chǎn)品優(yōu)勢，然而最弱的就是品牌優(yōu)勢。隨著長城電器逐步走上踏出國門的旅途，“走出去”勢必成為長城電器 的重要戰(zhàn)略，而品牌國際化已經(jīng)成為不可抗拒的市場潮流。配合技術(shù)創(chuàng)新，葉祥桃?guī)ьI(lǐng)團(tuán)隊加大了品牌戰(zhàn)略的推進(jìn)力度。

　　企業(yè)要做大做強(qiáng)，最關(guān)鍵的就是進(jìn)行自主品牌文化的樹立。品牌文化是一個商業(yè)機(jī)構(gòu)最有價值的資產(chǎn)。沒有自主品牌，市場再大也是空的，企業(yè)將越來越?jīng)]有立足之地。只有堅持打自己的品牌文化，才能使企業(yè)在世界市場打下良好的品牌形象基礎(chǔ)，在經(jīng)濟(jì)全球化過程中贏得主動。這一理念已經(jīng)深深地植入了葉祥桃的心里。

　　2000 年，長城電器加緊產(chǎn)品標(biāo)識形象整合，電器行業(yè)人士所熟識的長城原