當前全球布局已經成為國內油氣巨頭海外布局的重要方針，且已經取得初步的成效。

        1993年，中國的石油消費結束了自給自足的年代，開始從國外進口原油。同一年，中國石油天然氣集團公司（以下簡稱中石油）開始實施“走出去”戰略，當年中標秘魯塔拉拉7區項目，開始正式參與國際油氣合作。30多位員工奔赴海外開啟了日后擴展之路。

        十年后的2003年，中國企業終于在政策層面迎來海外并購發展的春天，時年中國政府正式將“走出去”確立為事關我國發展全局和前途的重大戰略。

        又一個十年后，如今的中國能源企業出境并購已形成龐大的規模，2013年中海油更是以創天價的151億美元收購加拿大尼克森，是迄今為止所有行業海外并購中金額最大的一樁交易。

        回顧二十年的海外并購路，中國能源企業的確交出一份較為出色的答卷。但正如中國石油大學工商管理學院教授劉毅軍接受《中國科學報》記者采訪時所言：“僅僅總結二十年的經驗是不夠的，還要梳理出教訓。這樣才能顯現出總結的價值，才能真正做到少交學費。”

        全方位出擊

        目前，以“三桶油”為首的國企海外并購的步伐日益加快，中東、非洲、北歐、南亞等地區已經多有涉足，并向北美、澳洲等地進軍。

        近5年來，中國企業出境并購較多地集中于能源領域，能源及礦業類企業以1393.93億美元、占比71%的份額高居并購細分行業之首，且數額驚人。

        來自投中集團的統計數據顯示，近五年來金額較高的并購案包括2008年中國鋁業聯合美國鋁業以140.5億美元的價格收購英國礦業巨頭力拓12%股份、2009年中石油500億澳元收購埃森克美孚持有的澳大利亞Gorgon液化天然氣項目、2013年中海油151億美元現金收購尼克森等。

        巨額并購案的背后，是近年來中國能源對外依存度的迅速上升。

        2013年我國石油對外依存度將超60%，天然氣對外依存度去年已達到28.9%。當初政府力推能源企業“走出去”就是旨在保障中國能源安全，以解決石油的短缺問題。

        中投顧問能源行業研究員周修杰對《中國科學報》記者表示，當前全球布局已經成為國內油氣巨頭海外布局的重要方針，且已經取得初步的成效。

        雖然我國對外石油依賴度日益提升，但進口渠道的進一步拓寬保障了國內市場的石油供給。

        如去年中石油海外作業產量已高達1.0015億噸油氣當量，到2015年末其海外作業產量目標為2億噸，預計到2020年海外產量將占公司油氣總產量的60%。

        劉毅軍指出，從1993年中石油參與秘魯的項目至今，中國企業從收購“油”、“氣”再到涉足目前的“非常規”油氣，整體邁上新臺階。

        “如今的中國企業在海外能源領域不光參與上游建設，還參與了產業鏈、綜合運營乃至定價權等各方面，二十年間企業能力獲得全面提升。”劉毅軍說。

        地區不穩定藏風險

        從單純地找資源到參與各種分工，中國油氣企業的國際化程度得以大幅度提高，許多民企也加入了這一行列。

        今年年初，中國上市企業海默科技以2750萬美元價格購買了美國Carrizo公司頁巖油氣開發項目14.2857%的權益，成為國內首家進入美國頁巖油氣項目的民營企業。

        在企業海外“走出去”的共同努力之下，目前中國已經在全球范圍內全面參與了國際油氣產業的發展，許多非能源行業的中企也加入了角逐海外并購的隊伍。

        不過，雖然我國能源行業已擁有了全球布局的基本格局，但是距離掌握整個能源產業核心的部分還有較大差距，如深海項目的參與能力仍然不強。

        劉毅軍說：“雖然我國在海外能源并購中正處于上升階段，但面臨的風險也很大。”

        其中，最大的風險之一便是投資地區的不穩定性。目前我國主要的能源投資領域集中在非洲、中東、南美等地，而這些地區經常處于政局動亂或者經濟危機之中。

        “經濟危機的確給中企進入這些國家的能源行業帶來了機遇，但隨之而來的風險也非常大。”劉毅軍說。

        如今年1月，一個伊拉克武裝組織曾通過網絡發布警告，稱中石油在哈法亞油田雇用的兩家英國保安企業在主業之余經營“間諜”、“反恐”副業，如果不停止這類活動，將采取“清除行動”。

        雖然事后被證實這一威脅只是該武裝組織“搞錯對象”，但從側面反映了伊拉克安全局勢確實令人擔憂。

        而同樣的危險也存在于蘇丹、利比亞、委內瑞拉等國。劉毅軍認為，今后一段時間這些地區將進入風險集中爆發期。

        因此，他建議今后中企在海外投資時應當注意與國外大型油氣公司進行合作，布局時傾向穩定的發達國家與地區，使之與在非洲等地的投資達成平衡狀態。

        而從近來中海油成功收購尼克森可知，能源巨頭們正試圖將目光從非洲、中東轉移至發達國家與地區。

        人才是關鍵

        從近年來激增的海外能源企業并購金額可知，中企出海的速度與規模可謂“一日千里”。在這種發展迅速、資金充裕的情況之下，許多并購項目從上馬到簽約時間過快，導致項目論證出現不嚴謹以及過于倉促等隱患。

        劉毅軍表示：“這種快速推進導致項目的收益率降低。雖然當前中企并購整體而言取得不錯的成績，但有相當一部分虧得很厲害的小項目被掩蓋了。”

        這種論證速度過快與不嚴謹恰恰反映出相關人員的不專業與能力的缺失。劉毅軍認為，如何培養人才是二十年中國能源企業海外并購中所得出最核心的問題。

        由于海外并購往往涉及到跨國跨地區的談判與經營，因此高級人才的培養與建設顯得尤為突出。

        能源項目由于“盤子大”，往往會出現溢價較高的現象。周修杰認為，這反映了企業相關人員的談判技巧、競購策略尚有待改善。

他表示，中企內部人員是否熟悉當地法律法規、是否具備較高談判議價能力是決定并購成敗的關鍵要素，這也是國企海外擴張過程中學習到的最為寶貴的教訓。

        “談判成功后，要找到熟悉當地文化并且能駕馭項目的能源領域管理人才，也是非常不容易的。”劉毅軍感慨道。

        投中集團分析師萬格還對《中國科學報》記者表示，從投行的角度看，有許多中小企業在出境收購時不聘請買方顧問、盡職調查不充分、只關注并購交易價格而不關注并購后融合效應，這些均亟須國內投行提升買方并購業務水平。

        “過去我們只是參與能源企業的一個項目，現在鋪的攤子太大，涉及到管理等各方面，涉及的地區也越來越多，隨之而來的問題也越來越多。特別要注意的是，許多民企涉足能源并購時的項目都不算大，所以一定不能忽略小項目，這是非常關鍵的。”劉毅軍說。