以往我的文章多是痛批光伏里各種光怪陸離的現象，企業的，行業的，個人的，政策的。但是任何一個行業都有明白真理的少數人，今天我想說幾個。

第一個是林洋。2009年12月，時任林洋新能源董事長的陸永華將所持的大多數股份賣給了投資機構Good Energy，從大股東的位置上退了下來;2010年8月3日，他繼續跟進Good Energy和韓國韓華的股權轉讓，將余下的股份出讓了出去，至此林洋新能源正式變成了韓國企業，更名為韓華新能源。他的這一舉動讓業界一片嘩然。當時solarf的股價仍在高位，ASP和利潤率仍在業內超前，一切都顯示出企業健康發展的勢頭;橫向來看，光伏海外上市軍團的其他同行們仍在拼命往歐洲和美國發貨，更有甚者仍在買設備擴產;再放眼市場端，那時捷克的安裝尚未到上限，保加利亞和斯洛伐克的項目方興未艾。一切的一切都沒有顯示出頹勢，而陸老板竟然在企業最高位的時候賣掉了股份。

可是隨后的4個月立即證明了陸老板是多么英明神武：捷克補貼戛然而止，保加利亞國窮民貧無力投資光伏電站，歐洲轉眼間沒有更強有力的FIT政策，新興市場如印度、泰國、日本尚沒有完全啟動，一時青黃不接。血拼、降價、減產、越來越多的質疑……而陸老板此時已經置身事外。

我很好奇為何陸永華可以對時機把握得這么準確。某次一個林洋資深的供應商轉了一句陸老板的原話給我聽：“任何沒門檻的生意都只是一個投資，回報達到我的預期了，那也就該賣了。”可憐的接盤者韓華，收購案后的兩個季度，韓華的毛利潤就從34.7%急劇降到了25.2%，到2012年第一季度，毛利潤變成—9.14%。

不戀戰，就可以在浮躁的局勢里做出準確的判斷。這是林洋帶給我們的啟示。

第二個是正泰。正泰以做低壓電器為主營并享譽，但傳統行業的競爭壓力迫使集團必須發展其他新業務，太陽能作為一個新興產業，又能和正泰在傳統電力行業的資源有交集，被選中成了集團下重點發展的新產業。我們先來看下正泰的節奏：2006年正泰太陽能成立;2007年晶硅組件產能100MW;2008年晶硅電池產線產能100MW;2009年涉足國內項目開始成立EPC公司;2010年8月融資5000萬投產薄膜電池;2010年9月，二代薄膜產品下線，產能900MW;2010年9月9日，推出光伏逆變器;2011年，晶硅電池+組件總產能600MW;2012年逆變器新品推出。

這個發展路書和大多數號稱“垂直整合”的光伏企業不同，大多數光伏企業的整合局限于生產，上下貫穿，從多晶硅原礦提煉做到組件封裝，供不應求時上游環節全部自我消化不對外銷售，供過于求了就把富余的原材料出售出去，賺到錢了就趕緊補充產能再擴產，利潤薄了就千方百計裁員節流。和這些公司相比，正泰顯然棋高一著，因為真正讓正泰在太陽能行業立足腳跟的，不是任何一個旗下的產品，而是EPC業務。

在國內各個大廠忙著往海外銷貨的時候，正泰內部已經完成了各種資質的取得;在同行忙著擴產的時候，正泰卻在研究可行的光伏國內項目融資模式;在其他逆變器廠忙著推出小型逆變器去澳洲市場撇奶油的時候，正泰穩打穩扎在研發中大型逆變器……等各個市場大潮退去、各家身心疲憊地發現只能開發國內市場的時候，正泰早就穩打穩扎布局好了其“大正泰光伏規劃”。

正泰的EPC總包商帶著本集團強大的現金流支持，帶資為業主墊資建設;項目打包采購正泰的組件、正泰的逆變器、正泰的開關柜，升壓時選購正泰的變壓器;項目并網交付給業主后，正泰的電站運營團隊會繼續為客戶的電站做維護;而正泰的電站基金經理笑瞇瞇地走到業主面前問：“您的電站要出手嗎?賣給我們基金吧。”

正泰聰明的地方在于沒有盲目“垂直”，而是橫向地和集團內部原有的優勢資源完美嫁接，據說這種什么都有的“菜單式”服務，起源于GE，但在光伏行業，正泰完美地應用了這種模式，實現了集團利益最大化。好幾年前外界曾經質疑正泰為什么不擴產組件和電池產能，甚至指責正泰不努力開拓國外市場，而幾年后大潮退去，大家才看明白它的高明之處：組件產能做得太大了，就難免會在銷售上和同行有競爭，因此失去和同行交集合作的機會。真若那般，那在圈里還怎么接項目、幫他人做EPC呀?

曾經以為從硅片到組件的叫“整合”，后來發現，像正泰這樣從組件到變壓器，才算是真正的整合。它既巧妙地避開了和光伏同行的競爭，又很好地和集團原本的業務交集了。光伏畢竟歸屬電力行業，而正泰正是從其傳統行業經驗里看清了規律，認清了自己的優勢，從而沒有跟風。守規律，才能認清未來的發展趨勢，未雨綢繆。這是正泰給我們的啟示。

第三個是中盛(以下稱ET)。它很小，產能不超過200MW;它也不是上市公司，盡管它想上市但是運氣不太好;相對于很多全球化布局的公司，它的版圖上很多區域空白;它的產業鏈也是半吊子，既不單一也不垂直，而是從硅片開始到組件;和其他有傳統發電業務的大公司比，它在電力行業沒名氣;跟很多財大氣粗國資背景的光伏公司相比，它又低調又摳門……盡管如此，我仍然認為它不失為一個很牛的公司，因為它做了一個其他光伏公司很難做到的事情：In Roman, do as Romans do(入鄉隨俗)。

盡管很多公司號稱國際化，甚至找一堆外國人來公司開著各種洋文會議，但是就結果而言，能成功在海外布局的，沒有幾個。大多數的光伏企業都是生產企業，企業主本位思想嚴重，寧愿守著故土，做著外貿，遙控千里之外的市場。大家都在光伏行情變化后努力地開拓新市場，卻很少有企業愿意去嘗試新業務。可是ET的做法卻很別致。

早在遙遠的2007年，ET將自己生產的硅片通過OEM的方式委托第三方加工成電池片，再拿回來封裝成組件銷售，他們自稱為“選擇性一體化”。這般，他們獲得的毛利潤不超過20%。高層發現終端安裝商的利潤率是50%，于是大悟：錢都讓下游賺走了。于是2008年開始