對于中國汽車產業來說，由大到強是一個不可回避的議題。在筆者看來，這種由大到強的根基是作為行業主體的汽車企業的由大到強。

然而現實是，我們的企業當下還處在追求規模的量變階段，在如何變強或如何做到1+1>2的探索之路上，經典的成功案例還未被開拓。而對IT產業來說，即大又強或卻是有跡可循的，不管是AT&T、IBM，還是微軟、思科、英特爾都堪為范例。

跨過行業的桎梏與樊籬，從這些IT公司的發展中，或許會得到關于汽車行業由大到強更深入的思考。我們便以互聯網的金門大橋———思科公司的發展模式來說說吧。

提到思科公司，最讓人津津樂道的是它的創始動機———上世紀80年代初，斯坦福大學兩個不同系的計算中心主管里奧納多·波薩克（LeonardBosack）和桑迪·勒納（SandyLerner）相愛了。傳說，兩個人想通過計算機互傳情書，但由于各自管理的網絡不同，設備又互不兼容，情書傳遞起來很不方便，于是兩人便發明了一種能支持各種網絡服務器、各種網絡協議的路由器。思科賴以生存的“多協議路由器”便由此誕生了。

當然，這與后來思科公司能坐穩網絡設備供應商的頭把交椅關系并不大。《浪潮之巔》作者吳軍認為，思科公司能“扶搖直上”并可持續發展的絕招是，通過鼓勵員工用職務發明來創業，并適時收購這些“自己人”的創業成果，由此壟斷了互聯網路由器和其它重要設備的最新技術。

這可以看作是思科公司的發展模式。在這個模式中，有兩點特別值得思考或借鑒。

第一點是，思科公司對員工尤其是早期員工創業的鼓勵，它寬容員工用自己職務發明開辦公司，這既最大限度地調動了員工的積極性，又為公司保持創新提供了不竭動力。

具體的做法是，如果思科公司里有人愿意自己創業，公司又覺得他們做的東西是好東西，就讓他們留在公司內部創業，思科會作為投資者而不再是管理者來對待這些創業的人。一旦這些小公司成功了，思科有優先權把它們買回來。這時思科的地盤就得到擴大，而這些獨立的小公司的創辦者和員工又可以得到很高的回報。

有人說，這可能是思科公司重要而獨有的基因———思科的創建本身就用到了兩個創始人的職務發明，別的行業或企業無法照辦。但這種“調動員工積極性，鼓勵員工創新”的思想卻是可以借鑒一二的，對肩負由大到強使命的汽車業更是如此。

對汽車行業或企業來說，由大到強的關鍵節點在于自主創新能力的提升，而自主創新能力提升的重點又在于公司對人力、物力持續有效的投入，或者說一種鼓勵創新的機制。尤其在汽車業多是一些大公司的情況下，員工即使有很好的想法也不愿意花費更多的精力去實現它，因為他的付出可能只是百分之幾的獎金而非成為富翁的可能。這種情況下，公司如何通過制度調動員工個體創新的積極性便更加重要。

第二點是，思科公司以占有技術為目的的收購。

據《浪潮之巔》作者統計，思科從1993年起，收購事件超過百起，這還沒有包括很多小的收購。以1999年思科收購Cer鄄ent公司為例。Cerent是一家由思科前副總裁Bhadare創辦的、從事互聯網上數據傳輸設備制造的公司，并且在早期得到思科1300萬美元的投資，它的技術和產品顯然是思科所要的。因此，思科花70億美元的天價收購了它。

縱觀思科的收購，除了多數是“自己人”的公司，更多凸顯了一種“占有領先技術”的特點———“一旦有更新更好的技術出現，思科總是能花錢買回來”。通過這種做法，思科基本上壟斷了互聯網路由器和其它重要設備的技術，從而一路領先。

這點也應被國內汽車業所學習。目前國內汽車業的兼并重組雖有進步，但總體還處在初級階段，多以“占山頭”或增加銷量、市場規模為出發點，國家衡量兼并重組的要求首先也是“產業集中度達到90%”。我們應該警惕，單純數量上的疊加對我國汽車業由大到強是沒有意義的，我國汽車產銷量的規模已經占世界的四分之一了，重要的是如何做好“1+1>2”。思科公司以占有技術為出發點的收購是個不錯的解決之道。