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訪丹佛斯大中華區(qū)傳動(dòng)控制部副總裁陳立華先生
“我們只是做好了我們?cè)撟龅氖虑椤！?/STRONG>
（一） “我們只是做好了我們?cè)撟龅氖虑椤！?/FONT>正當(dāng)12年前大多數(shù)國(guó)人心目中的丹麥還是聳立著高高的城堡、有著動(dòng)人情懷的小美人魚的時(shí)候，來(lái)自這個(gè)北歐國(guó)家的世界知名工業(yè)企業(yè)——丹佛斯就莊重而謹(jǐn)慎地進(jìn)駐了中國(guó)，并在北京上海成立了丹佛斯銷售代表處，主要銷售傳動(dòng)控制類產(chǎn)品。在生產(chǎn)上，主要是復(fù)制歐洲散熱器恒溫控制器, 熱力膨脹閥,水閥和冷凝機(jī)組等生產(chǎn)線。
可是有一天，因?yàn)槎劻艘患掖笮蜌W洲制造商其產(chǎn)品在中國(guó)的市場(chǎng)增長(zhǎng)率為40%，后來(lái)又得知該類產(chǎn)品在中國(guó)的市場(chǎng)增長(zhǎng)率是80%，更因?yàn)橛H眼目睹了中國(guó)偏遠(yuǎn)的地方——新疆現(xiàn)代化的環(huán)境和高度自動(dòng)化的工廠，丹佛斯CEO雍根柯勞森先生徹底動(dòng)搖了他原有的戰(zhàn)略思想，他在思考這樣一個(gè)問(wèn)題：一如既往的謹(jǐn)慎方式能否使丹佛斯在中國(guó)這個(gè)40年后有可能取代美國(guó)成為世界最大市場(chǎng)的地方保持持久和有利的地位？于是，2005年前后，把中國(guó)建設(shè)成為繼歐洲之后的“第二家鄉(xiāng)市場(chǎng)”的丹佛斯新戰(zhàn)略正式提出。2005年下半年，陳立華先生從臺(tái)灣丹佛斯總經(jīng)理的職務(wù)上調(diào)離，正式上任為丹佛斯大中華區(qū)傳動(dòng)控制部副總裁，主要負(fù)責(zé)丹佛斯大中華區(qū)傳動(dòng)控制類產(chǎn)品的市場(chǎng)銷售工作。
其實(shí)，這已是陳立華先生第二次來(lái)到中國(guó)大陸了。如果用曲線描繪一下丹佛斯在中國(guó)的發(fā)展?fàn)顩r，陳先生恰恰是在兩個(gè)特殊的時(shí)候兩番來(lái)到丹佛斯中國(guó)的：第一個(gè)特殊時(shí)刻應(yīng)該是起點(diǎn)，即1996年在上海建立辦事處之始，陳先生和他的同事們一起開(kāi)拓業(yè)務(wù)，發(fā)展代理商，尋找OEM，培訓(xùn)技術(shù)和維修人員，發(fā)掘客戶，拿下重點(diǎn)項(xiàng)目，就這樣，他們一步步地打開(kāi)了丹佛斯變頻器在大陸的銷售局面。之后陳立華于2000年離開(kāi)上海， 被任命為丹佛斯臺(tái)灣的總經(jīng)理， 他再一次象一條拓荒牛一般， 從零開(kāi)始創(chuàng)造了丹佛斯在臺(tái)灣市場(chǎng)可觀的市場(chǎng)份額， 并且一改之前歐洲企業(yè)留給臺(tái)灣客戶“店大欺客”的印象， 使丹佛斯變頻器在短短幾年內(nèi)拿到了在臺(tái)灣影響極為深遠(yuǎn)的日系傳動(dòng)產(chǎn)品的原有份額。就在丹佛斯傳動(dòng)產(chǎn)品在臺(tái)灣全面開(kāi)花結(jié)果的時(shí)候，他再一次受命于丹佛斯丹麥總部，于2005年10月回到了大陸，同時(shí)負(fù)責(zé)包括臺(tái)灣和香港在內(nèi)的傳動(dòng)部大中華區(qū)的業(yè)務(wù)，而此時(shí)，丹佛斯中國(guó)傳動(dòng)部正面臨著發(fā)展過(guò)程中常見(jiàn)的瓶頸狀態(tài)。從2000年開(kāi)始，公司業(yè)績(jī)年年增長(zhǎng)，但從2004年起，增長(zhǎng)勢(shì)頭就不盡如人意，到了2005年，在公司業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)和新戰(zhàn)略目標(biāo)確立之下，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部卻面臨著重重危機(jī)……如今，丹佛斯中國(guó)團(tuán)隊(duì)柳暗花明，銷售業(yè)績(jī)蒸蒸日上 —— 是的，如何讓丹佛斯的高品質(zhì)產(chǎn)品走進(jìn)國(guó)內(nèi)用戶，不僅是產(chǎn)品性能的本地化問(wèn)題，人才的本地化問(wèn)題，更是與銷售第一線的業(yè)績(jī)互為標(biāo)的的。2007年10月，丹佛斯中國(guó)銷售額達(dá)到了新的標(biāo)桿。采訪伊始，我們向陳先生表達(dá)由衷的敬佩的時(shí)候，一句樸素真誠(chéng)的話令我們不禁莞爾，他說(shuō)：“我們只是做好了我們?cè)撟龅氖虑椤！?/FONT>
交談的過(guò)程中，真實(shí)的職業(yè)經(jīng)理人形象漸漸凸顯出來(lái)。很好，這樣的交流輕松、隨意，而且真實(shí)。
（二）
“只有讓員工為自己感到驕傲，對(duì)我們這個(gè)團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生認(rèn)同，這樣團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)成員才會(huì)主動(dòng)提供高品質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)。”
提起上任的最初三個(gè)月，陳立華說(shuō)那的確是一段緊張的日子：無(wú)論是銷售業(yè)務(wù)，還是思想情緒，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部都陷入一種低迷狀態(tài)。為了幫助每一個(gè)員工找準(zhǔn)自己在團(tuán)隊(duì)中的位置，陳立華花了大量時(shí)間和員工逐一進(jìn)行溝通。“我是從業(yè)務(wù)員做起的，我知道他們?cè)谙胧裁础！薄?員工關(guān)心的是與代理商相處時(shí)是否得到了應(yīng)有的尊重，公司和個(gè)人是否有良好的未來(lái)，在員工發(fā)展方面公司是否肯于投入。”作為公司的領(lǐng)導(dǎo)者，“你要讓員工看到你跟他是站在一條線上”，“你要判斷你所關(guān)心的事情是不是他也在關(guān)心”。平等良好的溝通方式、主動(dòng)準(zhǔn)確的個(gè)體定位為陳立華重新架構(gòu)一個(gè)和諧流暢的團(tuán)隊(duì)合作創(chuàng)造了十分有益的條件。
僅有這些還是不夠的，在事務(wù)運(yùn)做的過(guò)程中，陳立華總是給下屬一個(gè)空間甚至做出決定的機(jī)會(huì)，“如果你都不相信你的員工是站在公司的角度來(lái)考慮問(wèn)題的，公司的整個(gè)流程怎么可能流暢得起來(lái)？！”“相對(duì)于給每個(gè)員工一本厚厚的員工守則要大家來(lái)簽署，我更傾向于相信每個(gè)員工都會(huì)主動(dòng)對(duì)自己和對(duì)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)，因此不需要一再重復(fù)或把每個(gè)細(xì)節(jié)都加以規(guī)范。”“那么你放手的底線是什么？”采訪現(xiàn)場(chǎng)，我們追問(wèn)。“是職業(yè)的操守。”正如陳立華在一篇文章中所寫的那樣，“無(wú)論企業(yè)管理制度多么嚴(yán)謹(jǐn)，一旦雇傭有道德瑕疵的人，就像在組織中埋下了深水炸彈，隨時(shí)可能引爆。才華再高，沒(méi)有人品，寧可不要。”
正是基于“最重要的是人”這樣的理念，陳立華頂住壓力做了大量的前期工作：從團(tuán)隊(duì)架構(gòu)的調(diào)整到銷售區(qū)域的劃分……結(jié)果有的人走了，有的人換了位置，有的位置又加入了新人，在結(jié)構(gòu)調(diào)整結(jié)束之后，幾乎無(wú)人主動(dòng)離開(kāi)。在業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵時(shí)刻，有時(shí)甚至是業(yè)務(wù)人員自身的職業(yè)素養(yǎng)和品格影響了客戶所做的采購(gòu)決策。一年后陳立華的工作總結(jié)至今讓人振奮而難忘：“我相信丹佛斯所有員工都會(huì)認(rèn)同，我們對(duì)工作和生命的熱情將會(huì)把任何挑戰(zhàn)和問(wèn)題都擊潰。”
從某種角度來(lái)說(shuō)，一個(gè)工作高效的公司領(lǐng)導(dǎo)人，他的行為在他人那里是可以被預(yù)期的，是簡(jiǎn)單直捷的——陳立華就是這樣一個(gè)“簡(jiǎn)單透明”的人。“我不會(huì)隱藏太多東西，我不想玩這種游戲。”比如他把出國(guó)到丹麥工廠總部接受培訓(xùn)，看成是一個(gè)工作了一兩年的員工加深對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感所必須經(jīng)歷的成長(zhǎng)過(guò)程而不是管理員工強(qiáng)留員工的砝碼；比如公司總部的老
