歲末年初，作為中國民營企業(yè)的標兵，正泰的快速發(fā)展再次引人關(guān)注，25%以上的經(jīng)濟增長率、80%以上的員工滿意度和不到3%的員工流失率，正泰的迅速發(fā)展堅持怎樣的管理理念？正泰集團股份有限公司人力資源部湯彪經(jīng)理有如下精彩說法。

　     正泰集團始創(chuàng)于1984年，主要經(jīng)營高低壓電器、輸配電設備、工業(yè)自動化、儀器儀表、建筑電器和汽車電器六大產(chǎn)業(yè)，年產(chǎn)值超百億元，占近30%市場份額。現(xiàn)轄6大專業(yè)公司、50余家持股企業(yè)、800多家專業(yè)協(xié)作廠，2000多家銷售公司和特約經(jīng)銷處，在國外設有5家分公司及30多家銷售總代理，產(chǎn)品暢銷世界70多個國家和地區(qū)。

　　  選人求專不求全 復合人才最青睞

　　“面對同樣一片森林，木匠師傅會選擇高大挺拔的樹木，因為那是建造房屋的棟梁，而工藝美術(shù)大師會對那些奇形怪狀的‘歪脖子樹’情有獨鐘，因為那是做木雕和根雕藝術(shù)的理想素材，正泰人才選聘工作也是同樣的道理”，正泰集團股份有限公司人力資源部湯彪經(jīng)理如是說。

　　 為確保“人適其崗，職能相符”，我們對所有崗位都規(guī)定有明確的勝任能力要求，并針對不同的崗位設置不同的任職資格條件，根據(jù)周期性的績效考核，對不同表現(xiàn)的員工進行升職、調(diào)崗和崗位輪換，以確保合適的人在最合適的崗位上。正泰2006年有近千人的招聘計劃，從應屆大學畢業(yè)生到具備國際化背景的中高端人才，涉及到電氣產(chǎn)品研發(fā)、戰(zhàn)略規(guī)劃、資本運營、國內(nèi)外營銷、企業(yè)管理等多種崗位，其中，能夠適應“科技化、產(chǎn)業(yè)化、國際化”戰(zhàn)略要求的復合型人才是正泰的熱門需求。　　

　     現(xiàn)在做最快的 羚羊 以后做最快的獅子

　　 非洲草原上，每天迎著朝陽升起而努力奔跑的是羚羊，因為它知道只有自己奔跑的速度超過了獅子，才能保證躲過獅子的追殺而活命。正泰前面有獅子——同樣強大和兇猛的跨國企業(yè)，后面有羚羊——同樣迅速和靈活的國內(nèi)企業(yè)，“為了獲得超過競爭對手的優(yōu)勢，我們必須比競爭對手學習的更快”。

　　早在1995年，正泰就提出創(chuàng)建學習型組織的口號，1997年與大學聯(lián)合建立企業(yè)學院，同年引入MBA課程體系，如今正泰已按照ISO10015國際培訓管理體系的要求建立了三級培訓體系。正泰更加鼓勵員工的自我學習和內(nèi)部知識共享，以“師父帶徒”的形式保證知識的傳承和發(fā)展，同時建立了網(wǎng)絡化的學習和培訓系統(tǒng)，不定期舉辦管理沙龍和正泰講壇，促進內(nèi)部的知識共享和交流。

　　有能耐就有舞臺 有作為就有地位

　　正泰在人才的使用上“重學歷，不唯學歷，更重能力；重文憑，不唯文憑，更重水平”，通過嚴格的績效考評對員工進行科學合理的評價，通過競聘上崗和崗位技能競賽，在公司內(nèi)部塑造出一個公開、公正、公平的“賽馬”機制，給以人才充分發(fā)展的空間，真正做到“人盡其才，才盡其用”。

　　湯經(jīng)理說，“青年人在正泰擁有無限的發(fā)展空間和舞臺”。正泰經(jīng)理級干部的平均年齡在三十歲左右，總裁班子的平均年齡也才四十出頭而已。九十年代初畢業(yè)于浙江大學的高總，最初只是一名普通技術(shù)員，幾經(jīng)歷煉，成長為今天統(tǒng)領(lǐng)著數(shù)千名精英的技術(shù)總經(jīng)理和最年輕的副總裁。生產(chǎn)采購部的總經(jīng)理壽總，原來只有高中文化，推過板車，干過倉庫保管和電工，在擔任某產(chǎn)品公司總經(jīng)理期間，帶領(lǐng)著幾百名員工創(chuàng)造了數(shù)億元的產(chǎn)值，現(xiàn)在已經(jīng)成為公司的核心骨干和行業(yè)內(nèi)知名的專家。在正泰，不怕你想當官，就怕你當不了好官；不怕你有野心，就怕你沒能力；不怕你鋒芒畢露，就怕你藏愚守拙！幾年來名從普通員工走上經(jīng)理、總經(jīng)理甚至副總裁崗位的正泰人有數(shù)百位。

　　獎就獎他個心花怒放 罰就罰他個心驚肉跳

　　正泰深諳“財散才聚，財聚才散”的辨證思維，因此薪酬制度以崗位年薪為基準，通過技能薪酬制度平衡專業(yè)技術(shù)隊伍的崗位差異，同時以績效薪酬平衡經(jīng)營管理隊伍的貢獻差異，在薪酬分配中重實績、重貢獻，分配向關(guān)鍵崗位和技能突出的人才傾斜，構(gòu)建以經(jīng)營業(yè)績?yōu)楹诵牡亩嘣�分配體系。

　　正泰的獎罰可謂嚴明，獎就獎他個心花怒放。“讓更多的員工成為百萬富翁乃至千萬富翁”的口號落實在具體的行動上，正泰每年拿出超額利潤的10%獎勵管理人員，拿出新產(chǎn)品一次性直接經(jīng)濟效益的5-10%獎勵技術(shù)人員。2001年，一位派駐控股公司的總經(jīng)理，因其出色的工作業(yè)績，領(lǐng)走一百多萬元的績效獎金。2002年，正泰的增長遠遠超過了目標，又一批百萬富翁誕生了，2003年，2004年，2005年……不斷有新的百萬富翁在正泰誕生。

　　罰就罰他個心驚肉跳。正泰規(guī)定：完不成當年經(jīng)營績效指標的，按照與目標差距的百分比扣減相關(guān)人員的績效獎金，直至為零，同樣對于未能按要求完成的技術(shù)項目，按照差距大小扣減相應的項目獎金，直至為零。這里面有一個細節(jié)問題，就是懲罰僅僅是針對績效獎金部分而言，不會對基于崗位和技能的年薪造成影響，尊重人才的基本價值，這種人格上的尊重和制度上的保證也充分體現(xiàn)了“以人為本，關(guān)愛員工”的精神。

　　正泰經(jīng)歷了從“家族企業(yè)”到“企業(yè)家族”的革命性轉(zhuǎn)變，先后進行了四次股權(quán)稀釋，董事長南存輝身先士卒，將個人的股份比例稀釋到20%多，一大批優(yōu)秀的管理和技術(shù)人員成為“老板”，正泰雖然“革了自己的命”，卻大大增強了凝聚力，多年來實現(xiàn)了